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«Kann ich das? Will ich das?»

Der weltweit tätige Federnhersteller Baumann Federn AG aus Rüti geht von Hans an Thomas Rüegg über. Im Interview reden Vater und Sohn über Führungsstile, Konflikte und Lehrstunden im Zürcher Nachtleben.

Mit Hans und Thomas Rüeggsprach Michael von Ledebur Thomas Rüegg, Sie haben vorkurzem die Nachfolge Ihres Vaters angetreten. Sie übernehmen eine grosse Firma und eine grosse Verantwortung. Ein schwieriger Entscheid? Thomas Rüegg: Ich musste für mich die Frage beantworten: Kann ich das? Will ich das? Führe ich die Firma weiter zum Erfolg? Es ist tatsächlich eine grosse Verantwortung, denn am Unternehmen hängen 1200 Angestellte mit ihren Familien. Wie sind Sie zu Antworten auf diese Fragen gelangt? Thomas Rüegg:Vor sieben Jahren, als 28-Jähriger, bin ich in die Firma eingetreten und habe zwei Jahre später die Leitung unseres Werks in Brescia, Italien, übernommen. Es war eine Arbeit mit einer übersichtlichen Belegschaft von 60 Personen, nahe am Produkt. Das war eine wichtige Führungserfahrung – und für mich, aber wohl auch für meinen Vater, eine Art Testlauf. Hans Rüegg: Das stimmt, aber es war kein künstlicher Test. Es hat sich schlicht so ergeben, dass wir zu dieser Zeit einen Leiter gesucht haben, der das Werk neu ausrichtet. Und das hat Thomas sehr gut gemacht. War denn der Weg zur Übernahme vorgezeichnet? Thomas Rüegg: Ich habe zwei Schwestern, die beide Familie haben und keine Ambitionen auf eine Tätigkeit in der Firma. Aber auch ich hätte Nein sagen können. Hans Rüegg: Für mich als Vater war es immer klar, dass es so kommen soll. Diese Firma war vier Generationen lang in Familienbesitz und immer durch Familienmitglieder geführt. Aber es stimmt, was Thomas sagt: Ich hätte auch mit einer Absage leben können und leben müssen. Hans Rüegg, was hätten Sie in diesem Fall gemacht? Hans Rüegg: Diesen Szenarien musste ich mich zum Glück nicht weiter widmen. Aber man hätte die Firma in Familienbesitz halten und für die Führung ein professionelles Management einsetzen können. In den vergangenen Jahren waren Vater und Sohn gemeinsam am Ruder. Wie funktionierte dieses Zusammenspiel? Thomas Rüegg: Die Zusammenarbeit läuft harmonisch, obwohl ich nicht den gleichen Führungsstil pflege wie mein Vater.Für mich war es wichtig, dass ich in den vergangenen drei Jahren sämtliche Personalentscheide treffen konnte. Hans Rüegg: Thomas baut sich ein Team in seinem Alter auf. Das ist normal bei einer Übergabe, auch ich hatte Leute in meinem Alter um mich herum. In den letzten drei Jahren haben wir fast die Hälfte des Managements ausgewechselt, da meine Generation weitgehend in Pension gegangen ist. Worin wird sich der neue Chefvom alten unterscheiden? Thomas Rüegg: Ich bin ein anderer Mensch als mein Vater. Er hat sicher Stärken, wo ich Schwächen habe, und umgekehrt. Hans Rüegg, wo sehen Sie dennStärken und SchwächenIhres Nachfolgers? Hans Rüegg: Ich bin Ingenieur, meine Stärke ist die Technik. Thomas hingegen verfügt als Betriebswirt über ausgeprägte Stärken in Organisation und Führung. Dies ist ein Muster, das man gegenwärtig bei vielen Übergaben von Industriefirmen sieht: Die ältere Ingenieursgeneration wird durch betriebswirtschaftlich geschulte Nachfolger ersetzt. Ist das einfach eine Anforderung der Zeit? Hans Rüegg: Nicht zwingend, ich habe als Ingenieur den Betrieb schliesslich auch von drei auf elf Einheiten, davon neun Auslandtöchter, vergrössert. Aber es ist schon so, dass die Führung immer stärker professionalisiert wird. Früher habe ich Fabriken persönlich mit aufgebaut, heute delegiert man in unserer heutigen Grösse eine solche Aufgabe. Also veränderte Anforderungen: weg vom Techniker, hin zum Manager. Thomas Rüegg: Die Anforderung an eine Führungsperson ist heute eine andere, weil sich der Informationsfluss stark verändert hat. Es ist nicht nur alles schneller geworden, man hat dank E-Mail auch viel grössere Möglichkeiten, in den Informationsfluss Einsicht zu erhalten und Entscheidungen von aussen zu fällen. Genügen denn das Wirtschafts-studium und die Führungserfahrung im familieneigenen Betrieb? Thomas Rüegg:Ich habe neben dem Studium gemeinsam mit Partnern ein Unternehmen mit zwei bekannten Stadtzürcher Ausgangslokalen aufgebaut, das «Jade» und das «Amber». Dieser Betrieb umfasst zwar «nur» 30 Angestellte, aber das war für mich eine wichtige Erfahrung, hin zur Selbsterkenntnis: «Ja, ich will Unternehmer sein.» Ich habe gelernt, wie es ist, wenn man der Letzte in der Reihe ist – wenn niemand mehr hinter einem steht, den man fragen kann. Hans Rüegg: Der von Thomas aufgebaute Gastrobetrieb läuft sehr gut. Ich hätte auch investieren können, habe es aber leider nicht getan. Aber Ausgangslokale gehören auch nicht zur Kernkompetenz eines Ingenieurs. Dennoch: Wäre es Ihnen, Hans Rüegg, nicht lieber gewesen, der Sohn hätte etwas Technischesstudiert? Hans Rüegg: Von mir aus hätte er Ingenieur werden sollen. Das ist völlig klar. Es kann ein Vorteil sein, wenn einer eine technologisch ausgerichtete Firma übernimmt, es muss aber nicht. Thomas hat wirklich eine erstaunliche Gabe dafür, faule Punkte in einem Arbeitsprozess zu erkennen und auch zu korrigieren. Thomas Rüegg, was tun Sie, um den Verlust Ihres Vaters als Know-how-Träger abzufedern? Hans Rüegg: Da muss ich korrigieren. Ich bin nicht der Know-how-Träger, sondern kenne die Firma einfach sehr gut. Aber das Know-how liegt nicht bei mir, sondern bei den Mitarbeitern. Thomas Rüegg:Es ist aber schon so: Wenn es ein technisches Problem zu lösen gibt, sieht mein Vater die Lösung rasch. Es wird eine Veränderung sein, wenn man den Hans Rüegg nicht mehr fragen kann. Da stehen die einzelnen Mitarbeiter noch mehr in der Verantwortung, selbst gute Lösungen zu suchen. Hans Rüegg:Andererseits sehe ich bereits jetzt, wo ich mich aus einigen Projekten zurückgezogen habe, wie ersetzbar ich bin. Thomas Rüegg:Das ist auch gut so – niemand darf derart wichtig sein, dass sein Ausfall die Firma in Gefahr brächte. Thomas Rüegg, Ihr Vater bleibt Verwaltungsratspräsident. Haben Sie da ausreichend Raum zur Entfaltung? Thomas Rüegg:Es ist eine grosse Stärke meines Vaters, dass er zulassen kann, dass eine andere Generation es anders macht. Und dass es nicht nur eine Lösung für ein Problem gibt. Also keinerlei Konfliktpotenzial zwischen den Generationen? Hans Rüegg:Da habe ich keine Befürchtungen. Unsere Zusammenarbeit funktioniert gut. (Zu Thomas Rüegg gewandt:) Ich war jetzt sieben Jahre lang dein Chef; nun wirst du ein Stück weit meiner. Hans Rüegg, wie schwierig ist es, sein Lebenswerk hinter sichzu lassen? Hans Rüegg: Ich war während 34 Jahren in der Firma und stand 27 Jahre in der Verantwortung als oberster Chef. Dass das Loslassen nicht einfach ist, dürfte klar sein. Es macht aber nichts, wenn ich gelegentlich am Morgen etwas länger ausschlafen kann. Das ist auch ein befreiendes Gefühl. Ich werde mit meiner Frau an all jene Orte reisen, von denen ich auf Geschäftsreisen kaum etwas gesehen habe. Und ich werde mich vermehrt meinem Hobby widmen können: dem Unterhalt und dem Betrieb alter Postautos und Lastwagen.? «Von mir aus hätte Thomas Ingenieur werden sollen. Das ist völlig klar.» Hans Rüegg «Ich habe gelernt, wie es ist, wenn niemand mehr hinter einem steht, den man fragen kann.» Thomas Rüegg Tauschen ihre Rollen: Der neue Chef Thomas Rüegg mit seinem Vorgänger Hans Rüegg.Foto: Nicolas Zonvi

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