«Was der Chef sagte, wurde bei Postauto nicht hinterfragt»

Der neue Leiter Christian Plüss kritisiert in seinem ersten Interview frühere Führungskräfte und sagt, wie er Vertrauen zurückgewinnen will.

Christian Plüss: «Bei den Mitarbeitern habe ich Verunsicherung bis hin zu Frustration gespürt.» Bild: Adrian Moser

Christian Plüss: «Bei den Mitarbeitern habe ich Verunsicherung bis hin zu Frustration gespürt.» Bild: Adrian Moser

Die Bundespolizei ermittelt gegen Ihren Vorgänger. Bringt das neue Unruhe in die Postauto AG? Oder bringt das die Firma näher zum Schlussstrich unter die Subventionsaffäre?
Ich sehe das unvoreingenommen. Ich wusste bei meinem Antritt als Postauto-Chef, dass eine Untersuchung läuft. Wichtig ist, dass die Behörden die Ermittlungen vorantreiben und bald abschliessen.

Sie sind als Externer auf den Chefposten geholt worden. In welchem Zustand haben Sie Postauto und die Mitarbeiter vorgefunden?
Was die Marktleistung von Postauto betrifft, so habe ich eine positive Überraschung erlebt. Wir fahren pünktlich und können die Fahrpläne einhalten. Der Betrieb hat auch im letzten, schwierigen Jahr immer bestens funktioniert. Das hat mich bestärkt. Bei den Mitarbeitern habe ich hingegen Verunsicherung bis hin zu Frustration gespürt. Sie haben mich gefragt, wie es weitergeht. Postauto war im vergangenen Jahr mit «Aufräumen» und Reorganisieren beschäftigt. Wir konnten nicht mehr nach vorne blicken.

Und, wie soll es weitergehen?
Wir haben am Montag ein Elektropostauto für die Schulkinder im Valposchiavo in Betrieb genommen. Das hat Symbolcharakter. Wir können uns weiterentwickeln und sind innovativ.

Um nach vorne zu schauen, muss man manchmal zurückblicken. Konnten Sie sich ein Bild davon machen, wie es zur Betrugskultur bei Postauto gekommen ist?
Mir ist wichtig, dass dies in Zukunft nicht mehr passiert. Wir müssen eine neue Kultur entwickeln, die es zulässt, über Fehler zu sprechen. Das war vor meiner Zeit möglicherweise weniger der Fall. Wenn Mitarbeiter Fehlverhalten feststellen, so sollen sie dies ohne Angst vor Konsequenzen melden können. Ich will wissen, wenn im Unternehmen etwas schiefläuft. Das habe ich allen Mitarbeitern bei meinen Antrittsbesuchen an 13 Firmenstandorten in der Schweiz so gesagt. Aber auch das neue Postauto-Management weiss, dass dies meine Erwartung ist.

 «Angestellte haben mir berichtet, ich sei der erste Chef aus Bern in 30 Jahren, der ihnen die Hand geschüttelt habe.»

Über Jahre hat sich bei Postauto ein Unrechtsbewusstsein beim Umgang mit Steuergeldern eingeschlichen. Wie erklären Sie sich das?
Ich habe eine gewisse Gläubigkeit an die Hierarchie festgestellt. Wenn der Chef also sagte, es ist so, dann wurde das offenbar ohne Hinterfragen umgesetzt. Dieser Führungsstil war sicher nicht die alleinige Ursache, hat aber wohl eine Rolle gespielt.

Was haben Sie unmittelbar geändert, um diese Kultur zu korrigieren?
Es waren zwei Massnahmen. Ich habe das direkte Gespräch mit den Mitarbeitern gesucht, das kam sehr gut an. Angestellte haben mir berichtet, ich sei der erste Chef aus Bern in 30 Jahren, der ihnen die Hand geschüttelt habe. Da ich diese Reaktion mehrmals erhalten habe, schliesse ich daraus, dass einige Vertreter des Hauptsitzes in früheren Jahren nicht oft zu ihren Mitarbeitern rausgegangen sind. Ich habe den Beschäftigten auch das «Du» angeboten.

Sie haben das Duzen eingeführt?
Ich wollte Distanz zum Management abbauen und signalisieren, dass wir ein Team sind. An der Entscheidungshierarchie ändert das ja nichts. Aber ich dränge das Duzen nicht auf. Ich respektiere, wenn Mitarbeiter ihre Chefs lieber siezen wollen.

Was ist die zweite Massnahme?
Ich habe die Entscheidungswege verkürzt, sofern ich dazu die Kompetenzen habe. Als ich bei Postauto angefangen habe ist mir aufgefallen, dass es enorm aufwändig ist, ein Geschäft in die Geschäftsleitung zu bringen. Bislang dauerte der Prozess drei Wochen, bis ein Anliegen in die Geschäftsleitung kam und dort behandelt wurde. Jetzt geht es nur noch eine Woche. Diese Erfahrung war bedeutend fürs neue Management. Wir haben festgestellt, dass wir rasch etwas bewegen können.

«Die Kantone fühlen sich von uns hintergangen»

Was ist zu tun, um das Vertrauen der Öffentlichkeit zurückzugewinnen?
Ich unterscheide da zwischen den Fahrgästen und den Kantonen. Beide gehören zu unseren Kunden. Die Fahrgäste bereiten mir weniger Kopfzerbrechen. Zwar haben sie sich über die Vorfälle bei Postauto aufgeregt. Aber der grosse Ärger ist inzwischen verflogen. Der Busbetrieb war ja nicht eingeschränkt. Nein, Sorgen bereiten mir eher die Kantone, welche Leistungen von uns bestellen und damit für zwei Drittel unserer Einnahmen sorgen.

Warum sind Sie besorgt?
Die Kantone fühlen sich hintergangen. In einem ersten Schritt haben wir 200 Millionen Franken zurückgezahlt, um den materiellen Schaden zu begleichen. Damit ist es aber noch nicht getan. Postauto muss auch wieder das Vertrauen der Kantone zurückgewinnen. Daran arbeiten wir. Im Rahmen meiner Tour de Suisse besuche ich jeden einzelnen Kanton und suche das Gespräch mit den Kantonsregierungen. Das macht die Vorfälle aus der Vergangenheit zwar nicht ungeschehen, ist aber ein Anfang.

Sie werben mit guten Grund um neues Vertrauen: Ende April reicht Postauto bei den Kantonen die Offerten für die nächsten zwei Jahre ein.
Richtig. Wir werden auch wieder unsere überarbeiteten Angebote einreichen. Das wird eine Bewährungsprobe für Postauto, weil die Kantone genauer als noch vor zwei Jahren hinschauen werden. Unsere Offerten müssen transparent und nachvollziehbar sein. Wir haben ja nichts zu verbergen.

Offenbar mussten die Chauffeure auch Gratisarbeit verrichten. Wie weit sind Sie in den laufenden Verhandlungen mit den Gewerkschaften, um solche Bedingungen in Zukunft zu verhindern?
Hier geht es um Leistungen des Fahrpersonals, die nebst dem eigentlichen Fahrdienst erbracht werden. Dazu gehören beispielsweise das Tanken oder das Waschen des Fahrzeugs. Es gibt eine Liste mit rund 20 Forderungen. Manche sind berechtigt. Eine interne Arbeitsgruppe, in der übrigens auch Chauffeure sitzen, ist nun zusammen mit den Gewerkschaften daran, die einzelnen Punkte zu bereinigen. Danach beginnen die Verhandlungen. Die Gespräche laufen konstruktiv, ich konnte mich davon selbst überzeugen.

Ihre Feuertaufe als neuer Chef haben Sie buchstäblich mit dem Brand im Busdepot in Chur erlebt.
Das war ein Zubettgehen mit Schrecken. Am Abend um 23 Uhr wurde ich per SMS über den Vorfall informiert. Ich habe umgehend den Leiter Betrieb kontaktiert. Schnell war mir klar, dass die Mitarbeiter vor Ort die Lage im Griff hatten. Mich hat beeindruckt, wie die Mitarbeiter in dieser Krisensituation zusammengehalten haben.

Video: So sah die Brandruine in Chur aus

In Chur sind 20 Postautos auf einmal zerstört worden. Welche Lehren haben Sie gezogen?
Es war ein unglücklicher Zufall, dass gerade ein Depot betroffen war, in dem so viele Fahrzeuge untergebracht waren. Die Postautos sind schweizweit an 250 Standorten verteilt. Wenn Lehren zu ziehen sind, dann aus der Brandursache. Die Ermittlungsbehörden klären diese derzeit noch ab.

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