Sie sind seit November 2011 Chef von Orascom Development. Was haben Sie für ein Unternehmen angetroffen? Eines, das brüsk aus einer heilen Welt herausgerissen worden ist. Orascom war eine Erfolgsgeschichte. Dann kamen die Wirtschaftskrise, der arabische Frühling, die Eurokrise und die Frankenaufwertung. Nichts war mehr wie zuvor.

Wie sah diese heile Welt aus? Man konnte in den Resorts in Ägypten, Oman oder Montenegro kontinuierlich bauen und Wohneinheiten verkaufen. Die Hotels waren gut gebucht, der Cash kam praktisch von alleine herein. Wenn ein regionaler Manager mal Geld benötigte, bekam er es anstandslos aus Ägypten, wo Orascom Development den Grossteil der Einnahmen generiert. Wir haben unseren Leuten klargemacht, dass diese Zeiten vorbei sind: Orascom ist nicht länger eine Bank.

Weshalb hat Sawiris Sie geholt? Er sagte, er sei nicht der Typ, der sich um das kleinteilige Tagesgeschäft einer so komplexen Gesellschaft kümmern wolle. Er brauche jemanden, der das für ihn mache.

Was haben Sie getan? Zunächst habe ich sehr viel zugehört, um zu verstehen, warum was wie gemacht wird. Daraus ergab sich die Frage, mit welchen Methoden und Leuten man Orascom in die Zukunft führen kann.

Und? Ich versuche, mehr Transparenz ins Unternehmen zu bringen. Zuerst muss man wissen, woher das Geld kommt, was wie viel kostet und wohin das Geld fliesst. Wenn ein Verantwortlicher mit Kosten aus seinem Bereich konfrontiert wird, die weit über dem Gruppendurchschnitt liegen, sehe ich seine Reaktion und kann mir ein Urteil bilden. Wenn einer sagt, «wir haben es immer so gemacht, und Sawiris kann sich eh alles leisten ...»

... dann ist er weg. Als Österreicher würde ich das nicht so drastisch formulieren, aber solchen Leuten gefällt es nicht nachhaltig bei uns.

Welche Prozesse müssen optimiert werden? In den goldenen Zeiten hat es niemanden gekümmert, wenn bei einem neuen Bauvorhaben 60 verschiedene Wohnungsgrundrisse angewandt wurden. Bei einem Projekt fragte ich kürzlich den Verantwortlichen, wie denn der Standardgrundriss aussehe? «Was für ein Standardgrundriss?», fragte er. Ich sagte: «Wir haben schon Zehntausende Wohnungen gebaut, wir müssen doch ein Modul für den idealen Grundriss haben?» Er sagte: «Nein, das machen wir jedes Mal neu.» So etwas wirkt sich auf die Rechnung aus. Das ist nur ein Beispiel für erhebliches Potenzial für Einsparungen und eine Verbesserung der Qualität.

Was haben Sie über das Kostenmanagement hinaus angepackt? Wir haben unseren Managern in den Ländern klargemacht, dass die Millionen Quadratmeter unterbewerteter Landreserven der Schlüssel zum Erfolg sind. Es liegt in deren Verantwortung, ihre Destinationen zu entwickeln. Deshalb sagen wir: «Geht zur Bank, verhandelt mit Investoren, bewegt euch, redet mit den Baufirmen und mit Geschäftspartnern – und verkauft aggressiver.»

Ist die Botschaft angekommen? Mit Sicherheit. Die Manager haben ja selber erlebt, wie Samih Sawiris 125 Millionen Franken aus seinem Privatvermögen einschiessen musste, um die Investitionen im laufenden Jahr abzusichern. Das war für alle ein Schlüsselerlebnis.

Ist es eine Frage der Ehre, von Sawiris’ Privatvermögen unabhängig zu werden? Wie meine Kinder würde ich sagen, es ist mir recht, wenn im Notfall der Vater zahlt. Ich habe Sawiris’ Kredit gerne genommen und würde das auch künftig tun – wenn es gar nicht anders geht.

Was ist für die Zukunft von Orascom entscheidend, was muss gelingen? Sie reden mit jemandem, der den Satz «Es muss gelingen» nicht kennt. Der Satz heisst: «Es gelingt.» Denn irgendwie gelingt es immer, nur muss man dieses «irgendwie» unterstützen. Wir müssen die baulichen Entwicklungen in den Resorts so steuern, dass die 116 Millionen Quadratmeter Land, die wir weltweit besitzen, deutlich an Wert zulegen.

Wie lässt sich so etwas steuern? In Oman zum Beispiel haben wir nur einen kleinen Teil unserer Landreserven entwickelt – wir haben zwei Marinas gebaut, zwei Hotels und mehrere Hundert Wohnungen. Derzeit verfügen wir nicht über ausreichend Cash für die nächste Bauphase. Wir schaffen nun mit unserer Partnergesellschaft, die dem Staat Oman gehört, lokalen Banken und Investoren einen Immobilienfonds, der die nächste Etappe mit 1600 Hotelzimmern und zwei Golfplätzen realisiert. Generell gilt: Wir müssen erfolgreiche Destinationen schaffen und so die Nachfrage ankurbeln. Dann stehen unsere Landreserven plötzlich nicht mehr wie heute mit einem Dollar pro Quadratmeter in der Bilanz, sondern mit einem Vielfachen.

In Andermatt funktioniert dieses Prinzip bisher nicht. Orascom hat 300 Millionen investiert, aber die Nachfrage lässt zu wünschen übrig. In Andermatt liegen die Dinge anders. In Gesprächen mit potenziellen Kunden zeigt sich, dass wir dort das richtige Thema noch nicht gefunden haben.

Das richtige Thema? Wir können Andermatt nicht nur als Ski- und Wanderdestination verkaufen. Unsere Analyse zeigt, dass in Zürich und in der Innerschweiz viele vermögende Leute wohnen, die gerne Sport treiben und länger gesund leben wollen. Die Dienstleistungen, die damit verbunden sind, könnten für Andermatt zu einem grossen Thema werden.

Sie suchen auch Investoren im Ausland. Warum soll der Deutsche eine Wohnung kaufen, wenn er sie gemäss vertraglicher Abmachung mehrheitlich vermieten muss? Deutsche investieren über Finanzdienstleister jährlich mehr als 10 Milliarden Euro in Schiffe, Flugzeuge oder geschlossene Fonds. Solchen Leuten wollen wir erklären, dass sie mit dem Kauf einer Wohnung in Andermatt 2 bis 3 Prozent Rendite erhalten, im stabilen Schweizer Franken investiert haben, an Weihnachten Ski fahren und von der Einzigartigkeit Andermatts profitieren können.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Samih Sawiris? Wir haben ein sehr gutes Vertrauensverhältnis und eine klare Aufgabenteilung: Während er mit den wichtigen Leuten in aller Welt redet, erledige ich die Hausaufgaben.