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Mit den Bankern fallen auch die Boni in Ungnade

Zuerst haben Bankmanager über Jahre Millionenboni bezogen. Dann haben sie versagt. Jetzt werden mit den Bankern auch die Bonusmodelle verteufelt.

Wenn es etwas Gutes gibt, dann ist es der Bonus. Bonus, ein lateinisches Adjektiv, heisst schlicht gut. Spätestens mit dem Torkeln der grossen Banken ist Bonus aber zum Unwort geworden. Bonus heisst Ospel heisst Wuffli heisst Gier, Schamlosigkeit, Versagen und sich am Ende aus der Verantwortung davon schleichen.

Stephan Hostettler, Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen und Berater für wertorientierte Unternehmenssteuerung, würde den Begriff Bonus am liebsten ersetzen – durch Gewinn- oder Wertbeteiligung oder durch variable Entschädigung. Er räumt ein, dass die Anreizsysteme Teil der Erschütterung der Finanzmärkte sind. «Sie sind aber nicht die Ursache der Krise.» Zwei Sachen seien schief gelaufen. Erstens seien die Risiken weder richtig bewertet noch in die Leistungsmessung integriert worden. Zweitens hätten die Banken die Verhaltensrisiken nicht richtig gemanagt. Ihre Bonusprogramme seien zu kurzfristig angelegt.

Hostettler ist nicht gegen Boni. Diese Programme müssten aber langfristig angelegt und mit der Wertschöpfung in der Gesellschaft gekoppelt sein. Unternehmen dürften «nur ausschütten, was langfristig verdient wird», sagt er. Deshalb baut er sein Bonusmodell auf folgende Pfeiler:

Das System muss einen Horizont von mindestens drei bis fünf Jahren haben. Fünf seien besser als nur drei. Eine noch längere Periode wäre wünschbar. Zu dieser Mehrjahresperiode gehört die Bonusbank – eigentlich eine Bonus-Malus-Bank. Das Unternehmen schüttet am Ende des Geschäftsjahrs die Boni nicht an die Mitarbeitenden aus. Sie parkiert die Summe in der Bonusbank. Auch nach einem guten Jahr werden die Boni erst einmal zurückbehalten. Ausbezahlt wird erst in den Folgejahren. Bei einer nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens fliessen hohe Boni. Bei schlechtem Geschäftsgang kommt der Malus zum Zug. Die auf der Bank eingelagerte Summe wird dann gekürzt. Die zur Auszahlung kommenden Boni schrumpfen entsprechend.

Die Boni müssen an die unternehmerische Wertschaffung gekoppelt sein. Hostettler nennt dafür zwei Kriterien. Der äussere Wert widerspiegelt sich bei kotierten Gesellschaften im Aktienkurs. Für den inneren Wert steht die Entwicklung des ökonomischen Gewinns. Also das, was dem Unternehmen nach Abzug aller Kosten – auch jener fürs Risikokapital – bleibt.

Manager sollen nur einen Teil der variablen Vergütung als Bargeld beziehen. Ein grösserer Teil soll in Form von gesperrten Aktien bezahlt werden. Über den Aktienbesitz sind die Interessen der Manager mit jenen der Aktionäre gekoppelt. Die Sperrung verhindert einen schnellen Verkauf. Der Abgeltung mit Optionen steht Hostettler kritisch gegenüber. Je nach Ausgestaltung ist die Wertsteigerung der Optionen bei steigendem Aktienkurs zu gross. Das kann die Manager zu zu risikoreichen Investitionen veranlassen.

Der Malus für nicht nachhaltige Wertschöpfung wirkt doppelt. Einerseits über die Bonusbank, in der das Bargeldreservoir abgesenkt wird. Andererseits über den Aktienbesitz. Entweder taucht der Aktienkurs, oder das Management bekommt weniger Aktien ausgehändigt.

Hostettler hält nichts davon, die Boni als Konsequenz der Bankenkrise abzuschaffen. Geld sei eine Form der Wertschätzung und ein Innovationsmotor.

Untaugliche Bonusprogramme

Hostettler stuft aber die traditionellen Bonusprogramme, die Geld als Führungsinstrument einsetzen, als unbrauchbar ein. Falsch seien auf Grund der Budgets vereinbarte Jahresziele – etwa das Erreichen von Gewinnvorgaben. Verpasse eine Geschäftsleitung ein solches Ziel, manipuliere sie das Ergebnis nach unten, um dann im Folgejahr die Vorgabe umso leichter zu übertreffen. Ausgedient habe auch das Vereinbaren individueller Ziele. «Das führt zu Silodenken und fördert keine Gemeinsamkeiten.» Führung und Geld sind nach Hostettler klar zu trennen. «Das Budget ist gut für die Planung, aber schlecht als Basis für die Entlöhnung.»

Wenn Tradition, dann plädiert Hostettler eher für das patriarchalische System. Der Firmenpatron entscheidet nach seiner Wahrnehmung, wem er welchen Bonus in die Hand drücken will. «Auch Patrons wären aber gut beraten, wenn sie sich ein System zurechtlegen würden.»

Für relative Lohnobergrenze

Als «unsinnig» bezeichnet Hostettler eine absolute Obergrenze für Löhne. Er propagiert statt dessen eine relative Obergrenze. Ein gewisser Prozentsatz des mittel- und langfristig erarbeiteten Mehrwerts soll an das Management und die Mitarbeitenden ausgeschüttet werden. Dieser Satz sollte von den Eigentümern festgelegt werden.

Je nach Branche und Grösse des Unternehmens können diese Anteile an der Wertschaffung sehr unterschiedlich sein. So ist es nach Hostettler ohne weiteres realistisch, bei einem mittleren Unternehmen die Führung mit 5 bis 10 Prozent der Wertschöpfung und die Mitarbeiter im gleichen Ausmass am Mehrwert zu beteiligen. Eine Ausschüttung erfolgt aber nach dem Prinzip der Bonusbank sowie den Leistungskriterien für den Aktienbesitz.

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