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«Kunden, die ihre Rechnungen über drei bis vier Jahre nicht bezahlen»

Roche ist «das grösste Biotechunternehmen»: Der Chef des Basler Pharmakonzerns, Severin Schwan, äussert sich zu den Grosskunden in den südlichen Euroländern und zum Potenzial der personalisierten Medizin.

Andreas Möckli
«Ich war immer schon sehr neugierig»: Roche-Chef Severin Schwan. (Archivbild)
«Ich war immer schon sehr neugierig»: Roche-Chef Severin Schwan. (Archivbild)

Herr Schwan, die Schweiz stimmt darüber ab, sechs Wochen Ferien für alle einzuführen. Wie viel Ferien haben Sie? Das weiss ich gar nicht so genau. Ich fürchte allerdings, es sind weniger als sechs Wochen.

Sie setzen sich stark mit den medizinischen Belangen des Geschäfts auseinander. Woher kommt diese Begeisterung für Naturwissenschaften, sind Sie doch von Haus aus Jurist und Ökonom? Die Komplexität des menschlichen Körpers ist eine unheimlich faszinierende Materie. Dank des wissenschaftlichen Fortschritts haben wir als Pharmakonzern immer mehr die Möglichkeit, hier positiv einzugreifen. Da braucht es schon eine gewisse persönliche Affinität zu den Naturwissenschaften, und die besteht.

Sind Sie ein verhinderter Forscher? Ich war immer schon sehr neugierig und habe mich für alle möglichen Bereiche interessiert. Die Wahl des Studiums war für mich deshalb gar nicht so einfach. Jetzt kann ich diese innere Neugierde bis zu einem gewissen Grad in meiner Rolle als Roche-Chef ausleben.

Ist dieses vertiefte Wissen unabdingbar für Ihren Job? Ich muss nicht der Wissenschaftler sein, der die Dinge im Detail versteht. Für mich ist jedoch wichtig, zu wissen, welches Umfeld ein Forscher braucht, um seine Arbeit gut zu machen. Aus den vielen Gesprächen und Diskussionen mit Forschern in ihren Labors bin ich zutiefst davon überzeugt, dass die Forscher einen gewissen Freiraum brauchen. Das kann ich als Konzernchef beeinflussen.

Ihre Strategie beruht auf Pharma und Diagnostika. Damit gehen Sie ein grosses Risiko ein, wenn Ihre Forscher nicht regelmässig neue Medikamente hervorbringen. Ich sehe das nicht so. Der entscheidende Erfolgsfaktor wird sein, dass wir Medikamente und diagnostische Tests auf den Markt bringen, welche die Lebensqualität der Patienten verbessern und ihr Leben verlängern. Die personalisierte Medizin hilft, genau dies zu erreichen: Mit der Selektion der richtigen Patienten durch diagnostische Tests erhöhen wir die Wirksamkeit für den Einzelnen.

Dennoch hängt Roche stark von den Erfolgen Ihrer Forschung und Entwicklung ab. Andere Firmen, die Generika oder rezeptfreie Medikamente verkaufen, können eine Lücke in der Pipeline der Entwicklungen eher auffangen. In den Bereichen, wo wir tätig sind, sind wir relativ breit aufgestellt . . .

. . . über 60 Prozent des Umsatzes in der Pharmasparte stammt von Krebsmedikamenten. Die Onkologie spielt zwar nach wie vor eine wichtige Rolle. Wir entwickeln jedoch zahlreiche Medikamente in anderen Therapiegebieten. Dazu zählen Autoimmunkrankheiten wie Rheuma oder Asthma, Herz-/Kreislauferkrankungen wie Diabetes oder Krankheiten des zentralen Nervensystems wie multiple Sklerose oder Schizophrenie.

Damit sind Sie eben doch stark von der Forschung und Entwicklung abhängig. Der Fokus auf das Kerngebiet unseres Geschäfts, Pharma und Diagnostika, erhöht unsere Erfolgschancen. Wir machen lieber weniger, sind dafür aber dort an der Spitze.

Ihr Vertrauen in die eigene Forschung muss immens sein. Wenn wir nicht davon überzeugt wären, dass wir die Fähigkeiten hätten, in wichtigen Krankheiten Fortschritte zu erzielen, dann sollten wir nicht in diesem Geschäft bleiben. Das Potenzial ist jedoch enorm, weil wir Krankheiten viel besser verstehen als in der Vergangenheit. Das eröffnet uns neue Zielmoleküle, bei denen wir im menschlichen Körper ansetzen können. Zudem haben wir bei Roche ein ganz spezifisches Know-how. Wir sind das grösste Biotechunternehmen und verfügen über ein grosses Wissen in der Molekularbiologie. Wenn man das zusammenbringt, sind wir sehr gut positioniert, neue Medikamente und Diagnostika auf den Markt zu bringen.

Sie betonen stets, Sie hätten frühzeitig auf die personalisierte Medizin gesetzt. Haben die anderen geschlafen? Roche war in einer privilegierten Situation, um in diesem Bereich voranzugehen. Das hat mit Entscheidungen zu tun, die schon viele Jahre zurückliegen. Ich denke dabei an den Kauf der Beteiligung von Genentech oder an den Einstieg in die Molekulardiagnostik Anfang der 90er-Jahre. Unsere heutige Stärke in der personalisierten Medizin ist das Resultat von wichtigen Entscheidungen in den letzten 20 Jahren.

Wie gross ist Ihr Vorsprung in der personalisierten Medizin? Unser grosser Vorteil ist, dass die Pharma- und die Diagnostikdivision bereits in der frühen Forschung und Entwicklung uneingeschränkt unter einem Dach zusammenarbeiten können. Andere Pharmaunternehmen müssen in der frühen Forschung Dinge wie Vertraulichkeit oder Schutz von geistigem Eigentum berücksichtigen, was die Zusammenarbeit mit Firmen im Diagnostikbereich erschwert.

Die personalisierte Medizin hat auch Nachteile. Sie verteuert die Medikamentenpreise nochmals. Ich sehe das nicht so. Zum einen werden die Kosten für Medikamente vermieden, die bei Patienten nicht wirksam sind. Zudem können sie aus dem gleichen Grund Folgekosten von schwerwiegenden Nebenwirkungen, zum Beispiel bei Krebsmedikamenten, eindämmen. Der Preis für den einzelnen Patienten mag höher sein, gesamthaft betrachtet werden die Gesundheitskosten sinken.

Das Bundesgericht kam zum Schluss, dass ein gerettetes Lebensjahr maximal 100'000 Franken kosten darf, um von der Grundversicherung bezahlt zu werden. Sie haben vermutlich keine Freude an diesem Entscheid. Die Frage, was ein Menschenleben wert ist, lässt sich objektiv nicht beantworten. Das einzige Land, das die Frage beantwortet hat, ist Grossbritannien. Dort darf ein Medikament, wenn es das Leben um ein Jahr in guter Qualität verlängert, nicht mehr als 30'000 Pfund kosten. Alles, was darüber liegt, wird nicht zurückerstattet. Das führt unweigerlich zu einer Zweiklassenmedizin. Daher bin ich froh, dass in der Schweiz die Solidarität in Gesundheitsfragen hoch ist.

Wie begegnen Sie der schlechten Zahlungsmoral in Südeuropa – namentlich in Spanien, Italien und Portugal? Man muss differenzieren. Die Zahlungsmoral in den einzelnen Ländern ist unterschiedlich und auch innerhalb der Länder gibt es Differenzen. Das grösste Risiko war sicher in Griechenland. Dabei wurden unsere Schulden wie bei anderen Firmen auch über griechische Staatsanleihen zurückbezahlt. Diese haben wir sofort mit einem Abschlag verkauft. Heute haben wir in Griechenland keine materiellen Risiken mehr.

Und in Spanien und Italien? Viele Kunden zahlen ihre Rechnungen weiterhin. Es gibt aber einzelne Kunden, die ihre Rechnungen über drei bis vier Jahre nicht bezahlen. Da versuchen wir Lösungen zu finden, beharren aber auch auf unseren Kreditlimiten.

Ihre Forderungen in diesen Ländern sind auf 2,1 Milliarden Franken angeschwollen. Ist das nicht problematisch? Wir müssen die Situation natürlich sehr genau beobachten. Aber insgesamt ist die Situation unter Kontrolle. Sie dürfen auch nicht vergessen, dass Zahlungsausstände Teil des Geschäfts sind.

Sind Sie stärker betroffen, weil Roche einen hohen Anteil an Spitalmedikamenten aufweist? Der Grossteil unserer Produkte sind tatsächlich spezialisierte Medikamente, die vorwiegend in öffentlichen Spitälern eingesetzt werden. Und in diesen Krankenhäusern ist die Zahlungsmoral teilweise schlecht.

Wie beeinträchtigt der Steuerstreit mit den USA Roches US-Geschäft? Wir sind durch den Steuerstreit in keiner Weise beeinträchtigt.

Ärgern Sie sich manchmal über die Banken, weil sie in den vergangenen Jahren den Ruf der Schweiz immer wieder beschädigt haben? Ich spüre in unserem Geschäft keine negativen Auswirkungen. Im Gegenteil: Die Schweiz geniesst nach wie vor einen sehr guten Ruf. Ich stelle mich gerne als Schweizer Unternehmen im Ausland vor. Das Land wird mit Qualität und Verlässlichkeit verbunden. Gerade im Geschäft mit Medikamenten sind das zentrale Eigenschaften.

Sie sind als Firmenchef in der glücklichen Lage, über einen stabilen Grossaktionär im Rücken zu verfügen. Wie wichtig ist das für Sie? Gerade in unserem Geschäft ist es sehr wichtig, dass man die Entscheidungen sehr langfristig ausrichtet. Das liegt daran, dass unsere Produktzyklen rund 20 Jahre betragen. Wenn Sie das aus meiner Sicht anschauen, dann profitiere ich von Entscheidungen, die mein Vorvorgänger und sein Vorgänger getroffen haben. Umgekehrt wird das auch gelten. Dabei ist es ein Vorteil, wenn wie in unserem Fall ein Grossaktionär sehr langfristig denkt.

Sie sind als 40-Jähriger relativ jung Chef eines Milliardenkonzerns geworden. Sind Sie überrascht, wie rasch das ging? Mich haben Vorgesetzte immer wieder ins kalte Wasser geworfen und sind dadurch bewusst Risiken eingegangen. Tatsächlich war ich immer wieder von den Möglichkeiten überrascht, die sich während meiner Karriere geboten haben.

Welche Lehren haben Sie daraus für Ihren eigenen Führungsstil gezogen? Es ist ganz wichtig, dass man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, sich zu bewähren. Sie müssen ihren Leuten die Chance geben, etwas zu bewegen, und zwar mehr, als dass sie selbst je geglaubt haben. Das hat auch viel damit zu tun, dass man den Mitarbeitern Vertrauen schenkt. Oft wachsen sie dann über sich hinaus.

Sie erscheinen nach aussen stets als ruhender Pol. Wann hauen Sie auch mal auf die Tischplatte? Es stimmt schon, dass ich nicht sehr leicht aus der Ruhe zu bringen bin. Trotzdem bringe ich Emotionen zum Ausdruck, und zwar in beide Richtungen: wenn ich von etwas begeistert bin und wenn ich unzufrieden bin. Dennoch muss man immer sachlich und konstruktiv bleiben.

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