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Warum zwei Drittel aller Veränderungsprojekte scheitern

Organisationen überleben heute nur noch, wenn sie sich immer wieder neu erfinden. Prof. Robert Winter, Direktor des Executive-Masterprogramms in Business Engineering an der Uni St. Gallen, erläutert, warum Veränderungsprozesse umsichtige Integratoren und Übersetzer brauchen, um erfolgreich zu sein.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Winter, mögen Sie Veränderungen?

Robert Winter: Persönlich kann ich gut damit leben, wenn nicht dauernd alles auf den Kopf gestellt wird. Für den Wissenschaftsbetrieb fällt die Antwort zwiespältig aus: Forschen heisst, nach Neuem zu suchen, Veränderungen voranzutreiben; andererseits braucht Forschung auch Spezialisierung und einen langen Atem. Man kann sich nicht alle paar Monate komplett neu ausrichten. Generell gilt aber, dass das Veränderungstempo massiv gestiegen ist. Umgang mit Veränderungen ist deshalb heute eine Schlüsselkompetenz.

Welche Branchen durchlaufen einen besonders dramatischen Veränderungsprozess?

Die Industrie ist schon relativ weit fortgeschritten, da hat die Professionalisierung und Effizienzsteigerung teilweise schon sehr früh eingesetzt. Jetzt erfasst die Dynamik vor allem jene Branchen, die lange Zeit stark reguliert waren, also zum Beispiel Banken, Versicherungen, Energiewirtschaft und Gesundheitswesen. Da laufen gegenwärtig grosse Spezialisierungs- und Vernetzungsprozesse ab, die Kundenorientierung wird wichtiger, die Aufgaben werden neu verteilt.

Wie hoch sind die Erfolgsaussichten in einschneidenden Veränderungsprozessen?

Zwei Drittel aller Veränderungsprojekte scheitern. Oft wird der Widerstand unterschätzt, die Messlatte viel zu hoch angesetzt. Normalerweise ziehen rund 10 Prozent der Belegschaft sofort mit, wenn Veränderungen initiiert werden. Eine ähnlich grosse Gruppe widersetzt sich, steht auf der Bremse. Die überwiegende Mehrheit passt sich teils früher, teils später an, ohne rasche Begeisterung, aber auch ohne grossen Widerstand. Mit systematischer Vorgehensweise und guter, zielgruppengerechter Kommunikation erhöht man die Erfolgschancen deutlich.

Was sprechen Sie konkret an?

Herrscht in einem Unternehmen Normalbetrieb, ist der Kommunikationsbedarf zwischen den verschiedenen Abteilungen überschaubar, jeder geht seinen gewohnten Aufgaben nach. In einer Veränderungsphase entsteht an allen Enden und Ecken Gestaltungs- und Erklärungsbedarf: Fachbereiche müssen vermehrt mit Informatikern sprechen, diese mit HR-Spezialisten und umgekehrt – alle müssen aus dem Schneckenhaus ihres Alltagsgeschäfts hervorkriechen. Oft stellt man bei dieser Gelegenheit fest, dass die einzelnen Spezialisten furchtbar schlecht miteinander reden können, dass es Übersetzer braucht, Integrationsfiguren, die mit allen Seiten reden können.

Sie bieten einen berufsbegleitenden Master-Studiengang in «Business Engineering» an. Ist das eine Ausbildung zum Change Manager?

Ja, wir bilden Spezialisten für Veränderungsprozesse aus, im Rahmen eines Zweitstudiums für Fach- und Führungskräfte, die bereits einige Berufserfahrung gesammelt haben und vielleicht auch schon erlebt haben, dass man mit einem eindisziplinären Ansatz an einen Baum fahren kann. Damit wollen wir eine bedeutende fachliche Lücke schliessen. Man kann heute alles lernen, IT, HRM, BWL etc., aber es braucht nicht nur Spezialisten, sondern mehr und mehr Personen, die nicht primär den Tunnelblick haben, sondern eine Veränderungsbrille tragen. Im Wandel sind andere Kompetenzen vonnöten als die Summe jener, die schon im Haus sind.

Man würde erwarten, dass die Firmenchefs die Integrationsfiguren sind, die den Wandel ermöglichen und umsetzen.

Nicht unbedingt, sie schlagen die Eckpfeiler ein, sind aber nicht immer die Transformatoren. Veränderungsspezialisten sind oft nirgends richtig zu Hause im Unternehmen, weder auf der Vorstandsetage noch im Stabsbereich noch in der Linie. Sie zeichnen sich aus durch Offenheit, Teamfähigkeit, Interdisziplinarität und Kommunikationsstärke. Viele Change-Projekte scheitern bekanntlich an ungenügender Kommunikation. Das bedeutet nicht nur, dass generell zu wenig informiert wird, sondern auch, dass die Zielgruppenorientierung ungenügend ist. Da braucht es Übersetzer, die den Prozess so gut durchschauen, dass sie allen Gruppen die für sie relevanten Informationen so vermitteln können, dass sie verstanden werden. Es reicht nicht, ein Mail an alle zu verschicken.

Warum nennen Sie den Master-Lehrgang «Business Engineering» und nicht «Change Management»?

Weil es sich hier um einen systematischen Ansatz handelt. Viele Change-Management-Ansätze decken nur einzelne Aspekte von Veränderungen ab, etwa das Verhalten der Involvierten, die Strategie oder die organisatorische Perspektive. Die heutigen Problemstellungen sind aber viel zu komplex, als dass man sie eindimensional oder intuitiv bewältigen könnte.

Und da hilft die Ingenieurssicht?

Ja, eindeutig. Jeder vierte Firmenchef und jeder fünfte Verwaltungsrat ist ein Ingenieur, dennoch wird im Business viel zu wenig ingenieursmässig gearbeitet. Statt die Situation sauber durchzudenken und klar abzubilden, finden sich allzu oft wolkige Statements und es werden aus dem Bauch heraus Dinge umgekrempelt. Das führt dann zum Beispiel dazu, dass die Fachseite Organisationsformen schnell massiv verändern will, ohne zu berücksichtigen, dass die IT-Prozesse weniger rasch angepasst werden können. Oder dass in der IT Lösungen entwickelt werden, die kaum jemand versteht oder anwenden kann. Der ingenieursorientierte Ansatz des Business Engineering ist systematisch, transparent und interdisziplinär.

Kontakt und Information: robert.winter@unisg.ch

www.embe.unisg.ch

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