Spitäler lernen von der japanischen Autoindustrie

Immer mehr Spitäler setzen auf schlanke Prozesse und führen Lean Management ein. Die Arbeitsweise hat ihren Ursprung in der japanischen Autoindustrie. Die Gewerkschaften verfolgen den Trend kritisch.

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Seit Montag ist auf einer Abteilung des Berner Sonnenhofspitals das Stationszimmer tagsüber verwaist. Stattdessen sind die Pflegenden mit mobilen Arbeitsplätzen in den Patientenzimmern unterwegs.

Schreibarbeiten, für die sie sich bisher ins ­Stationszimmer zurückgezogen haben, erledigen sie nun direkt am Patientenbett. Neben dem Computer befinden sich auf ihrem Pflegewagen auch Medi­kamente und Verbandsmaterial, dadurch fällt der bisher immer wiederkehrenden Gang zum Medikamentenschrank weg.

Das Privatspital Sonnenhof setzt auf Lean Management – jene Arbeitsweise, die ihren Ursprung in der Autoindustrie und bei Toyota in Japan hatte. Später wurde sie von zahlreichen weiteren Unternehmenszweigen angewendet, und immer mehr hält sie auch Einzug in Schweizer ­Spitälern. Das Sonnenhofspital arbeitet vorerst auf einer Abteilung mit dreissig Betten nach dem Lean Management. Weitere Abteilungen sollen folgen, sofern die Auswertung der Pilotstation positiv ausfällt.

Strikter Rhythmus

Lean (auf Deutsch schlankes) Management soll alle Prozesse optimal auf die Bedürfnisse der Patienten und der Fachpersonen ausrichten. Dazu werden Ar­beitsabläufe vom Team selbst auf Verbesserungen hin untersucht und angepasst – unter anderem mit dem Ziel, mehr Zeit am Patientenbett zu ermöglichen sowie die Zahl der Arbeitsunterbrüche gering zu halten.

Die Pflegenden arbeiten neu in Zweierteams und suchen stündlich die ihnen zugeteilten Patienten auf. Um pünktlich zu sein, stellen sie in der Anfangsphase sogar den Wecker. Mit dem strikt eingehaltenen Rhythmus wissen Patienten jederzeit, wann eine Pflegende vorbeikommt, und sind weniger darauf angewiesen, nach diesen zu läuten. Bei ihrem Bett ist eine Tafel angebracht, auf der für sie wichtige Informationen stehen.

Auch im Spitalkorridor hängt eine Tafel – in der Lean-Sprache Huddleboard genannt. Sie dient als Informationsaustausch für die Pflegenden. Hier kommen sie täglich zweimal zusammen, um die anstehenden Arbeiten zu besprechen. Auf dem Board sind etwa Ein- und Austritte, Einsatzpläne oder die Resultate der täglich gemessenen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit aufgeführt.

Positive Rückmeldung

«Die ersten Tage haben gut geklappt», sagt Abteilungsleiterin Edith Fischer. Für alle Mitarbeitenden sei es eine grosse Um­stellung gewesen. Von einem eigentlichen Paradigmenwechsel spricht auch Susanne Fink, Leiterin Pflege in der Chirurgie des Spitalzentrums Biel. Eine Pilotabteilung arbeitet bereits seit mehr als einem Jahr mit Lean Management. Umstrukturie­rungen hatten damals eine neue Arbeitsorganisation nötig gemacht.

Die Verantwortlichen setzten auf Lean-Prozesse und liessen sich von Lean-Experten des Beratungsunternehmens Walkerproject unterstützen. «Lean hat unsere Arbeitsweise stark verändert», sagt Susanne Fink. Das habe sich aber gelohnt. Weil der Trend in Richtung kürzere Patientenaufenthalte geht, werden gut aufeinander abgestimmte Abläufe immer wichtiger. «Ohne den Lean-Gedanken würde dies nicht funktionieren», sagt sie. Von den Patienten seien die stündlichen Rundgänge und die vermehrte Präsenz der Pflegenden in ihren Zimmern positiv aufgenommen worden, sie schätzten es auch, dank der Tafel an ihrem Bett zum Beispiel jederzeit zu wissen, welcher Arzt sie operiere und wer für die Pflege zuständig sei.

Die Patienten läuten seltener, was für die Fachpersonen weniger Arbeitsunterbrüche bedeutet. Weil diese die wichtigsten Utensilien auf dem Pflegewagen stets griffbereit hätten, müssten sie weniger Wege zurücklegen. Fallen damit aber nicht auch kleine Verschnaufpausen weg, die nötig sind dafür, sich danach wieder konzentrieren zu können? Nein, ist Edith ­Fischer vom Berner Sonnenhofspital überzeugt.

Das Holen von Medikamenten empfand sie im Gegenteil jeweils als Belastung, weil man sich habe beeilen wollen, unterwegs im Korridor aber oft aufgehalten worden sei. Jetzt könne sie Patienten kontinuierlicher betreuen.

Grosses Fragezeichen

Auch Susanne Fink vom öffentlichen Spitalzentrum Biel bestätigt: Die Mitarbeiterzufriedenheit habe sich verbessert. Ungewohnt sei anfangs für viele von ihnen aber zum Beispiel gewesen, dass die Pflegenden nicht mehr über alle Patienten der Abteilung informiert seien, sondern nur noch über jene, die ihnen zugeteilt seien.

Einige Basler Spitäler haben schon mehrjährige Erfahrung mit Lean Management. «Es hat bestechende Aspekte», sagt Ma­rianne Meyer, Gewerkschafts­sekretärin des VPOD Region Basel, der Gewerkschaft für das ­Gesundheitswesen. «Abläufe wurden systematisiert, Doppelspurigkeiten abgebaut und Wege verkürzt.» Entscheidend sei allerdings die Frage, ob die ge­wonnenen Ressourcen tatsächlich für mehr Zeit am Patientenbett eingesetzt würden. Und hier setzt sie ein grosses Fragezeichen.

Die Spitäler stünden unter finanziellem Druck. Die Umstellung könnte dazu genutzt werden, dass mit gleich viel oder sogar weniger Personal mehr Patienten betreut würden und die Arbeitsdichte zunehme. Meyer warnt: «In der Pflege kann man nicht beliebig rationalisieren.» Gerade bei Demenzpatienten werde man umso weniger erreichen, je mehr Zeit man sparen wolle. Ähnliches sagt auch Udo Michel, Leiter der Branche Pflege und Betreuung bei der Gewerkschaft Unia, welche vor allem für Langzeitpflege zuständig ist.

Zwischen Spitälern und der Autoindustrie, aus welcher der Lean-Gedanke kommt, gebe es einen wichtigen Unterschied: «Man hat mit Menschen zu tun und nicht mit Gütern.» Bei der Optimierung der Prozesse drohe das Messbare überhandzunehmen. «Soziale Aspekte lassen sich nicht messen, und so besteht die Gefahr, dass sie auf der Strecke bleiben.» Der VPOD fordert zudem, dass den Pflegenden weiterhin ein Raum als Rückzugsort zur Verfügung steht und dass der körperlichen Belastung entgegengewirkt wird.

Eine weitere Herausforderung für Lean Management im Spital ist der Einbezug aller beteiligten Berufsgruppen. Die unterschiedlichen Arbeitsprozesse von Ärzteschaft und Pflege aufeinander abzustimmen, ist nicht einfach, selbst wenn Lean Management auf kontinuierliche Verbesserung setzt.

Berner Zeitung

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