Insel-Chef: «Ich habe nie 750'000 Franken verlangt»

Seit Ende Januar steht Uwe E. Jocham an der Spitze der Insel-Gruppe. Trotz politischem Widerstand möchte er neben dem Chefposten auch ein Verwaltungsratsmandat behalten. Zudem will er das Inselspital wieder stärker im Kanton Bern verankern.

Insel-Chef Uwe E. Jocham sieht in einem Doppelmandat vor allem Vorteile.

Insel-Chef Uwe E. Jocham sieht in einem Doppelmandat vor allem Vorteile. Bild: Beat Mathys

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Herr Jocham, Sie haben CSL Behring gerade mal vor einem halben Jahr verlassen, jetzt stehen Sie an der Spitze des grössten Spitals der Schweiz. Gönnen Sie sich nie eine Pause?
Uwe E. Jocham: In der Phase zwischen CSL und dem Inselspital erlebte ich den wohl schönsten Sommer meines Lebens. Ich habe die Zeit zusammen mit meiner Frau und den Kindern verbracht. Das hat mir sehr gutgetan. Aber das war tatsächlich die längste Auszeit seit 20 Jahren.

Und nach einem Sommer war genug mit dolce far niente?
Ja. Die Aufgabe bei der Insel-Gruppe ist für mich ein Privileg. Jetzt ist der Schalter wieder umgekippt, und ich bin mit voller Energie am Werk.

Sie beginnen beim Inselspital gleich, wie Sie bei CSL Behring aufgehört haben: begleitet von Nebengeräuschen. Ist das ein schlechtes Vorzeichen?
Ich sehe das völlig anders. Ich beginne hier so, wie ich vor 18 Jahren beim damaligen Zentrallabor begonnen habe. Dieses stand ebenfalls an einem Wendepunkt: Das Labor wurde kurz nach meinem Eintritt durch CSL Behring übernommen. Dabei trafen Kulturen aufeinander, Strukturen mussten angepasst und Strategien erarbeitet werden. Bei der Insel-Gruppe komme ich nun zu einer Zeit, in der die Fusion bereits stattgefunden hat, aber noch sehr viele Dinge im Fluss sind. Da sehe ich viele Parallelen.

SVP-Gesundheitsdirektor Pierre Alain Schnegg bestreitet, dass er Sie sowohl zum Verwaltungsrat als auch zum CEO machen wollte. Aber Sie selbst hatten diesen Plan, oder?
Ich wurde im letzten Sommer von drei Regierungsräten angefragt, ob ich Interesse an einem Engagement bei der Insel-Gruppe hätte. Tatsächlich muss ich gestehen, dass mich die Möglichkeit sehr angesprochen hat, beim wichtigsten Gesundheitsunternehmen des Kantons sowohl strategisch als auch operativ mitzuarbeiten. Das habe ich der Regierung und dem ehemaligen Verwaltungsratspräsidenten Joseph Rohrer auch so mitgeteilt. Gleichzeitig Verwaltungsrat und CEO zu werden, erwies sich damals aber als unrealistisch. Es kam zum Abgang von Herrn Rohrer. Aufgrund der neuen Ausgangslage habe ich dann zugesagt, Verwaltungsratspräsident zu werden.

Sie zielten aber nach wie vor auch auf den CEO-Posten ab?
Ich wurde nicht zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt mit der Option, auch CEO zu werden. Die von der Regierung bei mir in Auftrag gegebene Analyse der Insel-Gruppe zeigte jedoch, dass innerhalb der Geschäftsleitung die Positionen in verschiedenen Dingen immer weiter auseinanderdrifteten. Das führte letztlich zum Rücktritt von CEO Holger Baumann. Deswegen erklärte ich mich bereit, die Geschäftsleitung ad interim als CEO zu unterstützen. Erst am 24. Januar wurde ich dann definitiv gewählt.

Bleibt es Ihr Anspruch, ein Doppelmandat zu haben?
Ich werde mein Amt als Verwaltungsratspräsident in neue Hände geben, sobald das möglich ist. Jedoch würde ich tatsächlich gerne einen Sitz als einfacher Verwaltungsrat behalten, sofern der Regierungsrat das unterstützt. Wenn dem nicht so ist, werde ich es akzeptieren, wenn ich nicht wiedergewählt werde. Ich möchte denn auch betonen, dass ich nie ein Doppelmandat gefordert ­habe.

Es gibt begründete Kritik an einem Doppelmandat. So hat der Verwaltungsrat immer einen Spion in seiner Mitte, die Kon­trollfunktion kann nicht mehr wahrgenommen werden.
Ich sehe das nicht dermassen kritisch. Die wesentlichen Elemente können durchaus auseinandergehalten werden. Zudem bringt eine Mitgliedschaft im Verwaltungsrat durch den CEO einen wesentlichen Vorteil.

Und der wäre?
Bisher war es bei der Insel-Gruppe so, dass der CEO bei den Verwaltungsratssitzungen zwar als Gast dabei war, aber kein Stimmrecht hatte. Das hat etwas Trennendes. Der CEO, der bei der Entwicklung des Unternehmens eine zentrale Rolle spielt, darf nur beraten. Meine Erfahrung mit meinen Doppelmandaten bei CSL Behring zeigt, dass eine Einbindung des operativen Chefs in den Verwaltungsrat sehr konstruktiv ist.

Haben Sie nicht vielmehr Angst, ohne Verwaltungsratsmandat die Kontrolle zu verlieren?
Nein. Es geht mir um die positiven Erfahrungen, die ich damit gemacht habe. Ich kenne auch andere erfolgreiche Beispiele, wo sich ein Doppelmandat über Jahrzehnte hinweg gut entwickelt hat, beispielsweise bei ­Galenica.

Die Privatwirtschaft ist aber
etwas anderes als ein Unter­nehmen, das vollständig durch Steuer- und Prämiengelder
finanziert wird.
Das sehe ich nicht so. Für die Frage nach einem Doppelmandat spielt es keine Rolle, wie das ­Aktionariat aussieht oder woher die Einnahmen stammen. Ich nehme die Kritik ernst, versuche jedoch, sie zu entkräften.

Trotzdem: In Bern wird es nicht gerne gesehen, wenn ein Kopf über die anderen herausragt. Die Politik fordert bereits eine «Lex Jocham». Trifft da die Deutsche auf die Berner Men­talität?
Ich höre von Freunden sehr häufig, dass ich mehr Schweizer bin als mancher Schweizer. Mein Herz schlägt bernisch, und ich setze mich für meine neue ­Heimat auf unterschiedlichsten Ebenen ein. Es ist also nicht die deutsche Mentalität, die sich über traditionelle bernische Werte hinwegsetzt. Aber klar: Wenn man erfolgreich ist und Dinge verändert, schürt man oft Ängste. Vielfach stellen sich die Leute dann die Frage, ob es einfach ein Egozentriker ist, der ständig seinen Namen in der Zeitung lesen will. Bei mir ist das nicht der Fall. Wer mich kennt, weiss, dass mein Antrieb mehr vom Herzen und vom Bauch kommt als vom Kopf. Dieser ist häufig finanziell gesteuert.

Also wollen Sie das Doppelmandat nicht wegen des Geldes?
Nein, diesen Vorwurf will ich von mir weisen. Sowohl bei der Wahl zum Verwaltungsratspräsidenten als auch bei jener zum operativen Chef spielte das Salär keine Rolle. Dieses wird sowieso deutlich tiefer sein als vorher bei CSL Behring. Es stimmt auch nicht, dass ich 750'000 Franken verlangt habe.

Holger Baumann erhielt als CEO rund 500 000 Franken. Wie viel sind es bei Ihnen?
Ich habe noch keinen Vertrag, gehe aber davon aus, dass mir der zuständige Ausschuss dasselbe anbieten wird wie meinem Vorgänger.

«Selbstverständlich weiss ich, dass einem hier der Kopf abgesägt wird, sobald er zu hoch ist», sagt Uwe E. Jocham.

Und wie viel erhalten Sie für Ihre Zeit als Verwaltungsratspräsident?
Im Rahmen der Doppelfunktion gibt es eine Abmachung, dass ich nur das Fixum erhalte, nicht aber die aufwandorientierten Lohnbestandteile.

Ihr Vorgänger kam auf rund 200 000 Franken pro Jahr. Wie hoch ist das Fixum?
Das weiss ich nicht genau. Aber ich rechne mit rund der Hälfte dessen, was möglich wäre.

Zusammen würden die zwei Jobs ein Pensum von 160 bis 180 Prozent ergeben. Wie wollen Sie das schaffen?
Ich habe noch keine Zeitlisten meiner Vorgänger gesehen. Deswegen kann ich nicht beurteilen, ob diese Zahl stimmt. Ich rechne jedoch eher mit weniger. Ich habe aber in meinem ganzen Leben nie ein Pensum gehabt, das unter 160 bis 180 Prozent lag, und bin es gewohnt, die Aufgaben sowohl qualitativ als auch quantitativ gut zu erfüllen.

Wissen Sie eigentlich, woher das Inselspital seinen Namen hat?
Ich weiss, woher die Insel kommt. Hier in meinem Büro hängt die Stiftungsurkunde von Anna Seiler aus dem Jahr 1354. Vor genau 664 Jahren wurde das Inselspital mit einer kleinen Anzahl Betten gegründet. Seither hat das Spital an verschiedenen Orten in und um Bern gestanden, und von einem dieser Orte stammt der Name Insel.

Wie wichtig ist es für Sie, die Geschichte jenes Unternehmens zu kennen, das Sie nun führen?
Die lange Tradition berührt mich ganz persönlich. Ich kam mit dem Inselspital auch schon sehr früh in Berührung. Als Gymnasiast wollte ich Humanmedizin studieren und habe mich umgeschaut, wo man dies tun kann. Da standen München, Berlin und Bern zur Debatte. In meiner neuen Position ist das Wissen um die Geschichte des Inselspitals aber auf eine noch intensivere Weise von Bedeutung.

Wie meinen Sie das?
Wir befinden uns in einer richtungsweisenden Phase. Derzeit wird die Angebotsstrategie überarbeitet und damit die Stossrichtung für die Zukunft vorgegeben. Dabei darf die Vergangenheit nicht vergessen werden. Viele Mitarbeiter sind schon sehr lange Teil der Insel und haben deren langjährige Unternehmenswerte verinnerlicht. Andere sind durch die Fusion mit der Spital Netz Bern AG erst kürzlich dazugekommen. Dieser Zusammenschluss bewegt noch immer. Es ist nun unsere Aufgabe, die unterschiedlichen Kulturen zu verschmelzen, damit etwas Stärkeres daraus entsteht.

Sie haben die Analyse angesprochen, die Sie erarbeiten. Wo liegen bei der Insel-Gruppe die drängendsten Probleme?
Die strategische Überprüfung wird im Frühling abgeschlossen sein und anschliessend dem Regierungsrat präsentiert. Vorher kann ich nichts zu den Ergebnissen sagen.

Insbesondere bei der Spitzenmedizin besteht ein grosser Konkurrenzkampf. Wie wollen Sie die Insel gegenüber dem Unispital Zürich und jenem in Lausanne positionieren?
Im Wettbewerb um die besten Talente müssen wir als Schweizer Unispitäler die Besten sein und dabei unsere Position nicht durch unnötige Konkurrenzkämpfe schwächen. Wir wollen die Insel-Gruppe in der Spitze der weltbesten Universitätsspitäler positionieren, als Motor und Leuchtturm für die Gesundheitsversorgung der Schweiz ins­gesamt.

Wie beurteilen Sie das abgestufte Versorgungsmodell mit dem Prinzip: Schwere Fälle in der Insel, leichte in den Land­spitälern?
Dieses Modell funktioniert in vielen Bereichen gut. Es braucht aber noch Zeit dafür, das volle Potenzial auszuschöpfen. Das Spital Riggisberg konnten wir mit der abgestuften Neurorehabilitation bereits neu positionieren, und in Bezug auf das Tiefenauspital sind wir überzeugt, dass mit dem Projekt «Neues Stadtspital» ein vielversprechender Weg beschritten wird. Auch für die Standorte Münsingen, Aarberg und Belp sind wir im Rahmen der Erarbeitung unserer zukünftigen Angebotsstrategie in intensiven Diskussionen.

Sie legen grossen Wert auf Bezeichnungen und möchten Direktionspräsident, nicht CEO genannt werden. Ist das überhaupt wichtig?
Wir wollen mit der Umbenennung der Konzernleitung in ­Direktion signalisieren, dass wir nicht abgehoben sind. Wir sehen die Spitalgruppe nicht als einen Grosskonzern, sondern als Institution, die hier im Kanton Bern zuhause ist. Zwar haben sich die Funktionen nicht verändert. Aber es heisst jetzt nicht mehr Chief Financial Officer oder Chief Executive Officer, sondern Direktor Finanzen und Direktionspräsident.

Und weshalb bestehen Sie auf das E. in Ihrem Namen?
Das ist die schönste Frage, die Sie mir stellen können. Ich heisse Uwe Erwin, benannt nach meinem Vater. Wir hatten zwar ein durchaus schwieriges Verhältnis, aber ich verdanke ihm meine heutige Position. Ich komme aus sehr einfachen Verhältnissen und war der erste Akademiker der Familie. Als junger Mann habe ich mich gefragt, wie ich meinen Dank dafür ausdrücken kann, studieren zu dürfen. Und da kam ich auf das E. Seither bestehe ich darauf.

Sie sind nicht gerade für Bescheidenheit bekannt. In einem Interview mit dem «Bärnerbär» sagten Sie mal, man könne Sie «Uwe, der Löwe» nennen. ­Weshalb?
Ich bin Löwe von Sternzeichen und komme aus Bayern, wo der Löwe im Staatswappen ist. Ich kämpfe zudem für das, woran ich glaube und traue mich, die Dinge beim Namen zu nennen. In Bern wird viel prominenter betont, weshalb etwas nicht geht, als, weshalb etwas geht. Da möchte ich einen Kontrapunkt setzen.

Im behäbigen Bern kam Ihre Aussage aber nicht nur gut an.
Ich stehe zu meinen Eigenheiten. Selbstverständlich weiss ich aber, dass einem hier der Kopf abgesägt wird, sobald er zu hoch ist. Deswegen muss man Hartnäckigkeit und Ausdauer haben. Mein Ziel ist es, den gesamten Kanton nach vorne zu bringen. Darauf arbeite ich hin, und die Insel ist wesentlicher Bestandteil dieser Entwicklung. Und ich möchte mit am Steuer sein.

(Berner Zeitung)

Erstellt: 08.02.2018, 21:39 Uhr

Politiker und Experten lehnen Doppelmandat ab

Im vergangenen Mai wurde überraschend bekannt, dass Uwe E. Jocham das Pharmaunternehmen CSL Behring verlässt. Er sei zum Schluss gekommen, dass er mit seiner Führungsphilosophie und seinem unternehmerischen Denken nicht mehr zu CSL passe, kommentierte Jocham den Rücktritt. Intern hatte er in den letzten Monaten beim Unternehmen an Rückhalt verloren. So wäre er gern in Personalunion Chef des CSL-Standorts in Bern und Verantwortlicher für den Aufbau der Fabrik in Lengnau geblieben. Doch die Konzernleitung in Australien entschied sich, diese Funktionen zu trennen.

Auch bei seinem rasanten Aufstieg an die Spitze der Insel-Gruppe dreht sich vieles um ein Doppelmandat. Im ­letzten September gab SVP- Gesundheitsdirektor Pierre Alain Schnegg bekannt, dass Verwaltungsratspräsident Joseph Rohrer wegen unterschiedlicher Vorstellungen über die Ausrichtung des Inselspitals zurücktrete und Jocham sein Nachfolger werde. Bereits damals war klar, dass mit dem Wechsel auch ein anderer Posten wackelt: jener von CEO Holger Baumann. Tatsächlich wurde er kurz darauf vom Verwaltungsrat zum Rücktritt gedrängt. Kurzerhand übernahm Jocham per Anfang Jahr als Übergangslösung auch diesen Job. Ende Januar wurde er definitiv zum CEO gewählt, auf ein Auswahlverfahren wurde verzichtet.

Von einigen Grossräten wird diese Machtkumulation nicht goutiert. In einer Motion fordern Politikerinnen unterschiedlicher Parteien, das Spitalversorgungsgesetz sei so anzupassen, dass der CEO nicht auch noch im Verwaltungsrat Einsitz nehmen darf. Der Regierungsrat, der das strategische Gremium wählt, hat in dieser Frage noch nicht Position bezogen. Klar ist aber, dass auch Gesundheitsfach­leute und andere Experten von einem Doppelmandat abraten. Der liberale Thinktank Avenir Suisse etwa schreibt in einer ­diese Woche veröffentlichten Studie zur schweizerischen Spitalpolitik: «Eine klare Rollentrennung zwischen der strategischen und der operativen Führung gehört zur Good Governance.» mab

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