«Einige werden mich wohl zum Teufel wünschen»

Seit drei Monaten ist Thomas Egger Direktor des Thorbergs. Er hat ein Gefängnis übernommen, das laut einem Bericht krasse Mängel aufweist. Egger will auf dem Thorberg eine klare Hierarchie einführen.

Der Direktor und sein Gefängnis: Vor drei Monaten hat Thomas Egger die Führung der Anstalten Thorberg übernommen. Sein Auftrag ist, das Gefängnis «auf ein Niveau zu führen, das den heutigen Standards entspricht».<p class='credit'>(Bild: Beat Mathys)</p>

Der Direktor und sein Gefängnis: Vor drei Monaten hat Thomas Egger die Führung der Anstalten Thorberg übernommen. Sein Auftrag ist, das Gefängnis «auf ein Niveau zu führen, das den heutigen Standards entspricht».

(Bild: Beat Mathys)

Dominik Galliker@DominikGalliker

Herr Egger, warum wollten Sie diesen Job überhaupt? Sie stehen immerzu unter Druck.Thomas Egger: Repetitive Jobs geben mir nichts. Ich habe das gemerkt, als ich Lehrer war. Das Unvorhersehbare hat mir gefehlt. Und ein gewisses Entwicklungspotenzial. Unter anderem darum habe ich den Job aufgegeben und ging als Militärbeobachter nach Syrien und Bosnien.

Sie brauchen Probleme? Nein, aber es ist spannend, immer neue Strategien zu entwickeln, wie man an ein Problem herangeht. Ich kann einfach nichts zehnmal, hundertmal gleich machen. Das ist vielleicht ein Manko, das ich habe. In meiner Karriere musste ich mich immer wieder behaupten. Auch hier auf dem Thorberg werde ich mich beweisen müssen. Das habe ich gerne, wenn es an mir ist, den Leistungsbeweis zu erbringen.

Auf dem Thorberg sind Sie jener, der nach der Affäre Caccivio aufräumt. Etwas geht häufig vergessen: Herr Caccivio war gar nicht genug lange da, um diesen Rückstand einzufahren.

Das sind Altlasten aus der Zeit seines Vorgängers Hans Zoss. (nickt.) Ich habe hier einen Ordner über eine Reorganisation, die ab 1994 im Thorberg geplant war. Externe Berater haben bereits damals empfohlen, die Gärtchen einiger Mitarbeiter aufzulösen, weil sie sich gegen Veränderungen sperrten. Es kam nie zur konsequenten Reorganisation. Das Amt hat sogar entschieden, die Hierarchien noch mehr abzuflachen. Nach der Affäre Caccivio hat der Vollzugsexperte Benjamin Brägger den Thorberg untersucht. Sein Bericht deckt gravierende Mängel auf. Brägger spricht von einem Führungsvakuum. Ja. Viele Leute, die sich hier gewohnt sind, in ihrem Gärtchen zu arbeiten, machen gute Büez. Ob diese Büez aber im Sinne des Ganzen ist, diese Frage gilt es zu klären.

Wie sind diese Gärtchen entstanden? Vergleichen wir den Thorberg mit einem alten Raddampfer. Da gab es diese Rohre, durch die der Kapitän seine Befehle nach unten gebrüllt hat. Dort liegt das Problem: Man hat diesen Rohren nicht den nötigen Stellenwert zugeordnet. Der Kapitän hat direkt unten im Rumpf seinen Crew geführt. Die Kommandobrücke mit den Fernrohren und dem Echolot blieben verwaist.

Man tauscht also den Chef aus, und alles ist gut? Ich habe nie behauptet, alles laufe ab sofort gut. Ich als Kapitän muss die Mannschaft erst wieder überzeugen, dass sie auf mich hören muss und ich auf sie hören werde. Die Crew muss erkennen, dass es eine Kommandobrücke braucht. Das hat noch nicht stattgefunden. Und das ist ein langer Prozess.

Als Sie hier angefangen haben, wie viel war da noch zu spüren von der Affäre Caccivio? Es war eine grosse Verunsicherung da bei den Mitarbeitern. Was Benjamin Brägger geschrieben hat, war zum Teil sehr pointiert. Er sagt, der Thorberg sei teilweise 25 Jahre im Rückstand. Er spricht von «emmentalischem Beharrungsvermögen» – dass die Mitarbeiter also beratungsresistent sind, wenn man so will. Das hat die Leute hart getroffen.

War der Bericht zu extrem? In den grossen Zügen war er sicher korrekt. Über die Wortwahl lässt sich streiten.

Was nehmen Sie daraus mit? Ich unterscheide zwei Dinge. Das eine sind die Verfehlungen von Herr Caccivio. Die sind für mich erledigt. Es wäre falsch, nach hinten zu schauen. Was wir aber angehen müssen, sind die Mängel, die Herr Brägger beschreibt.

Krempeln Sie den Thorberg um? Mit der jetzigen Organisation ist der Thorberg für mich nicht führbar. Ich werde die Anstalten anders aufstellen. Zusammen mit externen Experten werden wir die Organisation so anpassen, dass wir uns im Leistungsvermögen mit Anstalten wie Pöschwies oder Lenzburg messen können.

Sie wollen das schmale, hierarchische Organigramm einführen, das Herr Brägger vorschlägt? Merkwürdigerweise hat eine externe Arbeitsgruppe genau dies schon in den 90er-Jahren vorgeschlagen. Dann kam aber die Mode dieser flachen Hierarchien auf – ich kann so nicht führen. Ich habe es so nicht gelernt, mir ist es so nicht wohl.

Sind Sie es, der klare Hierarchien braucht? Oder ist es der Strafvollzug? In der ganzen Schweiz sind die Gefängnisse klar hierarchisch gegliedert. Der Strafvollzug verlangt dies so . Beim Thorberg stelle ich dagegen fest: Es gibt keine Geschäftsleitung, sondern nur operative Spezialisten, die das Ganze nicht überblicken können. Viele arbeiten kurzfristig, der Blick fürs Ganze und die Zukunft fehlt.

Bisher waren dem Direktor direkt neun Spartenleiter unterstellt. Sie sprachen von «kleinen Königreichen». Müssen Sie also neun Könige entmachten? Das kann man so sagen. Schöner ist aber, wenn man sie überzeugen kann.

Kann man das? Da braucht es Menschenkenntnis und Überzeugungskraft – aber das wird nie bei allen funktionieren.

Sie wollen eine grundlegend neue Organisation. Wäre es dann nicht konsequent, zumindest einige dieser Spartenleiter zu entlassen? Rein theoretisch wäre das so. Ich habe ja auch Erfahrungen aus der Privatwirtschaft. Dort kann ich so arbeiten, falls es nötig wird. In staatlichen Strukturen geht das nicht. Da muss ich mit jenen Steinen bauen, die da sind. Aber ich kann Druck aufsetzen.

Wie reagieren die Mitarbeiter darauf? Das Verrückte ist: Gerade solche Könige kamen zu mir und sagten, sie seien sich der Situation bewusst. Sie hätten lange gestaunt, dass ihre Gärtchen von vorgesetzter Stelle toleriert wurde. Auch ich kann das nicht nachvollziehen.

Sie werden wohl dennoch auf massive Gegenwehr stossen. Natürlich. Da wäre ich sonst enttäuscht. Wenn ich sehe, wie viel Goodwill mir am Anfang entgegengebracht wurde – das wird sich in gewissen nächsten Phasen sicher ändern. Einige werden mich wohl zum Teufel wünschen, das ist klar.

Es scheint fast, als würde Ihnen das gefallen. Nein, aber das ist ein natürlicher Vorgang. Ich will hier etwas erreichen. Ich habe einen Auftrag, und den setze ich um. Vielleicht bin ich da etwas militärisch verbildet. Diese Auftragstreue wurde mir eingeimpft. Ich habe jedoch auch gesehen, welche Resultate man damit erreichen kann.

Wie machen Sie diese Überzeugungsarbeit? Vorleben. Da sein. Argumentieren. Und zuhören.

Die Kritik geht viel weiter. Es fehlten Strategien, Pflichtenhefte, Vollzugspläne et cetera. Wo fangen Sie an? Herr Brägger war im Frühling 2014 hier. Er hat eben genau solche Fragen gestellt. Und ich sage Ihnen, das hat die Mitarbeiter aufgerüttelt. Sie haben viel nachgearbeitet. Wir haben eine neue Hausordnung. Die Vollzugspläne sind nachgetragen. Jeder Mitarbeiter hat ein Pflichtenheft.

Brägger schreibt, es mangle an Menschlichkeit. Damit meint er, «dass Menschen wie Menschen behandelt werden, egal ob sie Vergewaltiger, schwarzer Hautfarbe oder Kosovaren sind». Dieser Kritik muss ich leider zustimmen. Wenn es keine Führung hat, die klare Regeln vorgibt, gehen bei einigen Mitarbeitern die Werte verloren. Es ist meine Aufgabe, sie auf dieses Manko hinzuweisen und ihnen zu sagen, dass dies künftig nicht mehr toleriert wird. Wenn die Einsicht fehlt, kann es zur Trennung kommen.

Als Sie sich für diesen Job gemeldet haben, was machte Sie da so sicher, dass Sie der Richtige sind? Vor einigen Jahren wäre ich es wohl noch nicht gewesen. Aber mittlerweile bin ich überzeugt, dass ich genügend Lebenserfahrung habe, um diese Herausforderung anzupacken.

Berner Zeitung

Diese Inhalte sind für unsere Abonnenten. Sie haben noch keinen Zugang?

Erhalten Sie unlimitierten Zugriff auf alle Inhalte:

  • Exklusive Hintergrundreportagen
  • Regionale News und Berichte
  • Tolle Angebote für Kultur- und Freizeitangebote

Abonnieren Sie jetzt