Bern

«Zu Innovation gehört Chaos»

BernDaniel Huber doziert an der Berner Fachhochschule über das Scheitern der Innovation. Viele Ideen werden nie umgesetzt, weil die pragmatischen Entwickler sich nicht mit den kreativen Luftibussen verstehen, sagt er.

Inspirierende Umgebung: Daniel Huber forscht im Berner Wankdorfquartier zum Thema Innovation.

Inspirierende Umgebung: Daniel Huber forscht im Berner Wankdorfquartier zum Thema Innovation. Bild: Raphael Moser

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Nach dem ökonomischen Lehrbüchlein ist Innovation ganz einfach. Sie erfolgt in vier Schritten: Denk dir Ideen aus; wähle deine beste Idee aus; entwickle aus der Idee ein Produkt; bring das Produkt auf den Markt.

«In der Realität funktioniert das selten so», sagt Daniel Huber (65). Auf dem Weg zur Umsetzung stürzen viele Ideen ab. Das liege auch daran, dass es nicht dieselben Leute seien, die eine Idee aushecken und sie realisieren, erklärt Huber.

Professor für Innovation

Warum und wo Ideen auf ihrem Weg scheitern, das ist Daniel ­Hubers Spezialgebiet. Er ist ­Innovationsforscher. An der Berner Fachhochschule wirkt er als Professor für Innovations­management. Huber ist ausgebildeter ETH-Ingenieur in Computer Science, bei der Swisscom war er stellvertretender Leiter der Innovationsabteilung.

Sein Arbeitsort ist ein früheres Lagerhaus im Berner Wankdorfquartier. «Die Umgebung ist in­spirierend», sagt er mit einem Lächeln. Aus dem Fenster sieht man, wie die SBB gerade an der Zukunft bauen. Auf der Grossbaustelle werden die Geleise so entflochten, dass die Intercitys künftig im Viertelstundentakt verkehren können.

Huber bildet an der Fachhochschule erfahrene Praktikerinnen und Praktiker aus Unternehmen weiter. «Wenn ich vom Scheitern von innovativen Ideen rede, ­sagen sie: ‹Aha, das kennen wir›.» In das Berner Innovations­modell, das Huber entwickelt hat, sind denn auch Erfahrungen seiner Kursteilnehmer eingeflossen. 2015 hat er das Modell mit zwei Co-Autoren im Buch «Bridging the Innovation Gap – Bauplan des innovativen Unternehmens» (Springer-Gabler-Verlag) publiziert. Auf dem Umschlag des Buchs sieht man eine Brücke, die in der Mitte eine Baulücke hat.

Heikle Explorationsphase

Will man den Innovationsprozess verstehen, muss man Irr­tümer ausräumen. Etwa den, dass eine neue Idee immer so disruptiv sein muss wie das Smartphone, das eine Vorgängertechnologie verdrängt. «Ein Grossteil der neuen Ideen sind ein Schlüssel dazu, Bisheriges neu zu verwenden», erklärt Huber. Er nennt die Swatch als Beispiel, mit der sich die Schweizer Uhrenindustrie in den 1980er-Jahren aus ihrer Krise gerettet hat. «Die Swatch ist eine zwar neuartig konstruierte, aber ganz normale Quarzuhr, für die man jedoch einen neuen Markt als Mode­accessoire entdeckte.»

«Ein Grossteil der neuen Ideen sind ein Schlüssel dazu, Bisheriges neu zu verwenden.»Daniel Huber

Hubers Augenmerk liegt auf der heiklen Frühphase, noch ­bevor aus einer Idee ein Prototyp wird. «Diese Explorationszeit verläuft intuitiv, mit einer Prise Chaos», sagt Huber. Oft setze in einer Firma die Entwicklungs­abteilung Ideen der Forschungsabteilung nicht um, weiss Huber aus seiner Swisscom-Zeit. Er wollte verstehen, warum das so ist. Seine Haupterkenntnis: In beiden Abteilungen arbeiten unterschiedliche Menschen. «Innovatoren, zu denen etwa 5 Prozent der Menschen gehören, sind Luftibusse, die nicht anders können», beschreibt Huber. In der Entwicklungsabteilung aber seien effizienzgetriebene Praktiker am Werk, die finden: Das kann man so doch gar nicht bauen.

Die Praktiker und die Luftibusse gehören zwei verschiedenen Kulturen an, sagt Huber. In seinem Berner Modell fragt er, wie man einen Transfer von der einen in die andere Kultur schafft. ­Huber hat in seinem Buch beschrieben, wie etwa pragmatische Entwickler verstehen können, was sie genau entwickeln sollen. Er leitet sie an, das Marktpotenzial einer Idee zu erkennen. «Wir beginnen erst nach und nach zu verstehen, wie der Innovationsprozess verläuft und dass es auch dafür ein Management braucht.»

Es gebe auch zweierlei Unternehmen, sagt Huber. «Die einen laufen gut, weil der Patron erfolgreich ein bewährtes Produkt herstellt. Die anderen laufen gut, weil der Patron ein Innovator ist.» Und dann gebe es noch seltene Fälle von Patrons, die beide ­Fähigkeiten in sich vereinen. ­Huber nennt sie «Bilingue». Er zählt zum Beispiel den Ypsomed-Gründer Willy Michel zu dieser Kategorie.

Ohne Innovation sind wir tot

Gibt es auch innovationsferne Unternehmen? «Das geht eigentlich gar nicht», sagt Huber und zitiert den US-Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough. Dieser hat sinngemäss geschrieben: Viele Innovationen scheitern, wer die Innovation aber verschläft, stirbt.

«Wir befinden uns seit der Informatikrevolution der 1980er-Jahre in einem Übergang vom effizienzgetriebenen, technischen Management zum Innovationsmanagement», sagt Huber. Die technische Herstellung eines Produkts sei heute meistens kein Problem mehr, auch die Finanzierung und der globale Transfer seien wegen tiefer Transportkosten keine Hindernisse. Heute ­gehe es also immer weniger ­darum, eine gute Maschine zu bauen. Vielmehr müsse man sich fragen: Was soll ich überhaupt bauen, was ist gefragt, relevant und verkäuflich?

Huber blickt aus dem Fenster. Draussen rollt auf einem der am dichtesten befahrenen Gleis­abschnitte Europas Zug um Zug vorbei. Am Gleis stehen die Zentralen von SBB und Post. «Das sind im Kanton Bern zwei wichtige Treiber der Innovation.» Über den Schienenstrang wachsen das brummende Wankdorfquartier und die ­Inno­vationshotspots in Thun und Biel zu einer Achse zusammen. Huber erblickt auch in diesem Prozess Lücken. «Warum gibt es eigentlich auf dieser ­Lebensader keinen direkten Schnellzug von Thun via Bern nach Biel?», fragt er.

(Berner Zeitung)

Erstellt: 11.10.2018, 11:04 Uhr

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