«Zur Swissair kam man erst, wenn man günstig fliegen wollte»

Urs Eicher hat als Chef der Gewerkschaft des Kabinenpersonals die turbulentesten Jahre der Schweizer Luftfahrt erlebt. Was er über Swissair-Verwaltungsräte, André Dosé und das Personal denkt.

Der Basler war mittendrin, als die Swissair im Oktober 2001 gegroundet wurde. Er war auch schon dabei, als die nationale Fluglinie jahrelang Verluste schrieb und das Personal gewaltig unter Druck kam. Kurz nach dem Grounding und als die Swiss gegründet wurde, wurde Urs Eicher dann Präsident von Kapers, der Gewerkschaft des Kabinenpersonals der Schweiz. Heute macht die Swiss Gewinn. Mit 57 Jahren übergibt Eicher nun an eine jüngere Kollegin.

Herr Eicher, wie hat sich die Gewerkschaft in den Jahren Ihrer Amtszeit verändert?
Bei der Swissair war Kapers ein Hausverband der SAirGroup. Alle drei Jahre kümmerte man sich um den Gesamtarbeitsvertrag, den GAV, dann hatte man drei Jahre lang Ruhe. Der Abschluss lag stets weit über den gesetzlichen Minima, jeder neue Vertrag war stets besser als der alte. 2001, beim Grounding, brach das alles zusammen. Plötzlich hatten wir Existenzängste.

Immerhin hatte das Schweizer Volk bereits Ende 1992 den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum abgelehnt. Die Isolation blieb nicht ohne Folgen für die Swissair.
Stimmt. Das war der Anfang vom Untergang. Aber lange Zeit spürten wir nichts davon. Noch im Sommer 2001, als es der Swissair schon nicht mehr gut ging und der halbe Verwaltungsrat den Hut genommen hatte, schloss Kapers den besten GAV ab, den es je gab. Wir wären mit 105 Prozent vom Lohn in Pension gegangen. Und das erst noch mit 57 statt wie vorher 58 Jahren. Ich sagte mir: Das kann nicht so schlimm sein, die Firma hat noch Geld. Heute bin ich überzeugt, dass das Management bereits wusste, dass der GAV nie zum Tragen kommen würde.

Sie sprechen von Mario Corti, dem letzten Chef der Swissair...
Er hatte das Pech, nicht wie die anderen davongelaufen zu sein. Verantwortlich war aber der frühere Verwaltungsrat, der seiner Aufsichtspflicht nicht nachgekommen war. Zur Swissair kam man ja erst, wenn man alle anderen VR-Sitze schon hatte und einfach noch günstig fliegen wollte. Aber auch ich dachte damals: Da sitzt die Créme de la Créme der Schweizer Wirtschaft, die werden das wohl im Griff haben. Bald war klar, dass es keiner im Griff hatte.

Und nach dem Grounding?
Ende 2001 war gar nicht sicher, ob die neue Airline überhaupt abheben würde, ob wir die Zehntausende von Arbeitsplätzen retten könnten. Angestellte sagen heute noch: Die mussten uns retten. Ich sage: Nichts mussten die. Das war sehr knapp. Mein Rucksack damals war schwer, alle Hoffnungen meiner Kollegen hingen daran. Unsere Leute hatten berechtigte Ansprüche, weil sie im Grounding viel verloren hatten. Aber wir sahen, wie die Firma Geld verlor. Eine enorme Belastung.

Als die neue Swiss in ihrem ersten Jahr 900 Millionen Franken Verlust machte, begann sich Kapers-Präsident Eicher mit der Pilotengewerkschaft Aeropers für Zahlen zu interessieren. Er konnte sich ausrechnen, wie rasch die 2,5 Milliarden Startkapital aufgebracht sein würden. Man reiste nach Basel und besprach sich mit Swiss-Chef André Dosé und dem Finanzchef. Die Botschaft der beiden: «Wir haben das Geld erhalten, um es zu brauchen.» Eicher und den anderen Gewerkschaftern lief es eiskalt den Rücken hinunter. Denn es war sonnenklar: Ginge es in diesem Stil weiter, stünde die Swiss 2004 wieder am Boden. Aeropers und Kapers starteten eine Unterschriftenaktion, um Dosé das Vertrauen zu entziehen. Das wirbelte im Verwaltungsrat viel Staub auf. Eicher wurde von einer Konferenz in London zurückgeholt und erhielt die Anweisung, die Unterschriftensammlung zu stoppen. Darauf liess man sich nur unter der Bedingung ein, am selben Abend den Verwaltungsrat treffen zu können. Dort stellten die Gewerkschafter die gewagte Forderung, das Management Dosé abzusetzen. Dosé hielt sich dann noch ein paar Monate, bevor er gehen musste.

Was warfen Sie André Dosé vor?
Ich machte ihm keinen Vorwurf. Aber es ist nun mal ein Unterschied, einen Landgasthof zu führen oder ein Hilton-Hotel. Dosé und seine Kollegen hatten bei der Crossair sicher einen guten Job gemacht, aber die Swiss war für sie eine Nummer zu gross. Der frühere Crossair-Chef war schlichtweg überfordert, und er holte sich zu wenig Knowhow von alten Swissair-Leuten.

Stand die Swiss unter Dosé nahe am Abgrund?
Ja, und auch danach. Nach dem Grounding dann der zweite Härtetest: die Unsicherheit, in der die Swiss von 2003 bis 2005 steckte. Deshalb kam die Lufthansa als rettender Engel. Eine unabhängige Swiss wäre mir lieber gewesen. Aber im Bewusstsein, weder politisch noch finanziell Unterstützung zu haben, musste ich über die Bücher.

Vorher war die Swiss mit British Airways eine Allianz eingegangen.
Welche Allianz kam, war mir zunächst egal. Aber von den gemachten Konzessionen hatten wir keine Ahnung. Den Vertrag mit der British haben wir bis heute nicht gesehen. Ich habe den Verdacht, dass hier massiv Geld geflossen ist. Dabei war es bereits eine Katastrophe, dass die Swiss Landerechte in London abgegeben hatte, ohne den Nutzen einer Allianz überhaupt zu spüren. Dosé hatte ja damals immer wieder gesagt, die Swiss werde bald in einer Allianz zu sein – de facto war sie es aber bis 2004 nicht.

Urs Eicher ist eine Ausnahmeerscheinung unter Gewerkschaftern. Anzug und Krawatte gehören beim SP-Mitglied zur Grundausrüstung. Der Maître de Cabine hat auch in Zivil etwas Weltmännisches, Frauen finden ihn überaus attraktiv. Korrektheit und Verlässlichkeit sind ihm wichtig. Wenn die Gegenseite bei Meetings fünf Minuten zu spät eintrifft und sich entschuldigt, weiss er: Wir sind fliegendes Personal, bei uns wäre der Flieger gestartet. Eicher sitzt seit 2002 im Vorstand des Gewerkschaftsbundes. Eicher glaubt, in Auseinandersetzungen mit dem richtigen Ton mehr zu erreichen als mit Poltern.

Weshalb ist für Sie Protest auch eine Frage des Stils?
Nehmen Sie die früheren Crossair-Piloten, die mal gestreikt haben. Was war das Resultat? Null. Der Streik war gut organisiert, aber sonst? Man gibt doch nicht am Morgen schon bekannt, dass der Streik am Abend vorbei ist. Da rechnet Ihnen der Airlinemanager die Kosten auf den Rappen genau vor. Mir taten die Kollegen leid: Ein Jahr später hatten sie keinen Verband mehr, dafür 800'000 Franken Schulden.

Sind Streiks für Sie tabu?
Streik ist ein wichtiges Kampfmittel, aber immer nur Ultima Ratio. Der Passagier, der wegen eines Streiks eine Reise verpasst, steht nicht auf meiner Seite; ich muss schon sehr gute Gründe haben, damit er mir einen Streik verzeiht. Wir haben andere, bessere Mittel, um unsere Anliegen nach aussen zu tragen. Aber ich würde einen Streik nie ausschliessen. Wenn es wirklich nicht anders gegangen wäre, hätten auch wir zu diesem Mittel gegriffen.

Waren Sie darauf vorbereitet?
Wir könnten einen Ordner hervornehmen und morgen streiken. Es wäre fahrlässig, darauf als Gewerkschaft nicht vorbereitet zu sein. Nur: Der Schritt, das zu tun, muss gut überlegt sein. Berater im Gewerkschaftsbund hatten mir gesagt, dass man bei der Androhung eines Streiks eigentlich schon im Zieleinlauf sein sollte. Wenn man ihn nämlich wirklich durchführen muss, wird es schwierig.

Wer bei Kapers im Vorstand ist, muss weiterhin in der Kabine arbeiten. Im Schnitt sind das in Eichers Fall ein bis zwei Einsätze pro Monat. So ist der Gewerkschafter automatisch am Puls der Basis: Er weiss, wo die Leute der Schuh drückt. Auch andere Gewerkschafter sagen über Kapers: Die haben diesen Biss nur, weil sie die Arbeitsbedingungen am eigenen Leib erleben. Was die Gewerkschaft abgab oder herausholte, schlug sich stets auch in Eichers Portemonnaie nieder. Als Kapers 2004 für zwei Jahre Lohnkonzessionen einging, gab auch Eicher 2 Prozent seines Lohns ab – obschon zwei Söhne in Ausbildung waren. Eine dreijährige Arbeitsplatzgarantie galt auch für ihn.

Hört die Swiss auf die Praktiker aus der Gewerkschaft?
Wir werden angehört, aber nicht alles wird umgesetzt. So hat die Swiss die Crews aus Spargründen aufs absolute Minimum reduziert. Da hatten wir kein Mitspracherecht und konnten uns nicht wehren. Aber es gibt eine Mitsprache beim Service, und da verlangten wir in der Folge eine Anpassung nach unten. Zunächst wurde das geschluckt, aber jetzt wird der Serviceaufwand in kleinen Schritten wieder erhöht – dabei ist immer noch gleich wenig Personal im Flugzeug.

Weniger Personal, aber mehr Arbeit. Damit ist die Swiss nicht allein...
Leider, ja. Nehmen Sie Kaizen, die japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die bei der Swiss Einzug gehalten hat. Wenn das Programm zum Ziel hat, Arbeitsabläufe zu optimieren und die kleinen Crews zu entlasten, kann ich damit leben. Wenn der entstandene Freiraum aber genutzt wird, um noch mehr aufzubürden, bin ich definitiv dagegen. In Europa betreuen wir mit einem Drittel weniger Personal heute mehr Passagiere als vor vier Jahren, zwischen zwei Flügen haben wir kaum noch eine Pause. Das geht an die Substanz.

Wie hat sich die Arbeit der Flugbegleiter in letzter Zeit verändert?
Ob Tokio, Hongkong oder Bangkok: Heute ist jeder Flug direkt. Früher ging das nur mit Zwischenstopp und Wechsel der Crew. Zudem fliegen Sie heute nicht nur direkt, Sie fliegen auch jeden Tag. Als Crew ist man an den meisten Destinationen deshalb noch knapp 24 oder 30 Stunden. In Hongkong etwa kommen Sie heute um 17 Uhr Lokalzeit an und starten am anderen Tag um 23 Uhr wieder. Bei 13 Stunden Flugzeit und einem meist bis auf den letzten Platz gefüllten Flieger! Früher wären solche Einsätze undenkbar gewesen. Als ich 1974 bei der Swissair begann, flog man zweimal die Woche nach Boston. Dann war man dort und hatte eine wunderbare Zeit. Wäre die Swissair schon damals täglich nach Boston geflogen, wäre man wohl wie heute bereits 24 Stunden nach der Ankunft zurückgeflogen. Das Kabinenpersonal ist ja nicht dem Arbeitsgesetz unterstellt, und das nimmt faktisch alle Limiten raus. Ruhezeiten etwa gelten nur beschränkt.

Haben die Piloten dasselbe Problem?
Ja, aber Piloten arbeiten anders. Nach Hongkong hat es drei Piloten, aber nur zwei sind jeweils im Cockpit. Sie rotieren, jeder hat vier Stunden Schlaf zugut. Die Flugvorschriften der Piloten schreiben nach diesem Einsatz aber zwei Übernachtungen am Zielort vor. Anders ist es bei Bangkok: Zwar fliegen ebenfalls drei Piloten mit, aber der dritte hat nur einen Einsatz und fliegt nach 24 Stunden wieder nach Hause, wie das Kabinenpersonal. Da gibt es also Parallelen. Auf der Kurzstrecke hat es das Cockpit zum Teil gar strenger als die Flugbegleiter. Die Tätigkeiten sind allerdings kaum vergleichbar.

Wie hat sich das Fliegen verändert?
Früher war es ein Privileg und kostete viel. Da flog man nicht rasch zum Billigtarif zum Christmas Shopping nach New York. Heute schon, und es sitzen Leute in der Kabine, die sie auch im Tram antreffen. Das ist nicht abwertend gemeint, es ist einfach so. Aber es hat nicht mehr schwierige Passagiere als früher – allerdings sind sie auch nicht anspruchsloser geworden. Genauso wie das Fliegen demokratischer geworden ist, ist es auch die Airline. Swiss-Chef Harry Hohmeister geht heute für eine Fragerunde zum Personal und trinkt Kaffee mit den Mitarbeitern, in der Kantine isst er mit der Basis am selben Tisch. Die Swissair war völlig anders. So hatte die Direktion zum Beispiel eine eigene Kantine.

Wie kann das Kabinenpersonal in die Zukunft blicken?
Wenn wir in dieser Krise einen GAV haben, der mindestens vier Jahre gilt, lässt sich das sehen. Zudem ist mit meiner Nachfolgerin Valérie Hauswirth erstmals eine Frau an der Spitze. Der Vorstand hat einen Frauenanteil von 50 Prozent, er bleibt ein starkes Team. Da kann ich beruhigt abtreten.

Mit Urs Eicher sprach Romeo Regenass

(Tages-Anzeiger)

Erstellt: 30.12.2009, 11:17 Uhr

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