«Erfolg macht Unternehmen sexy»
Von Andreas Flütsch. Aktualisiert am 27.10.2009 3 Kommentare
Grüezi, Herr Steel...
Bitte, nennen Sie mich Gary. Wenn ich Mister Steel höre, denke ich, mein Vater hat den Raum betreten.
ABB ist in einem Ranking der renommierten schwedischen Beratungsfirma Universum in die Top 50 der weltweit beliebtesten Arbeitgeber aufgestiegen. Was macht ABB neuerdings derart populär?
Gute Leute werden von vier Dingen angezogen. Erfolg macht Unternehmen sexy. ABB macht seit 2006 wieder nachhaltig Gewinn. Gute Ingenieure wollen mit führenden Technologien und Innovationen arbeiten. Wir werden auch von Kunden als technologisch führendes Unternehmen gesehen. Gute Leute wollen gute Leader. Wir haben viel in einen globalen Ansatz von Führung investiert. Und gute Leute wollen in einem internationalen Umfeld arbeiten. ABB ist in über hundert Ländern tätig und kann ihnen all dies bieten.
Was bringt das Ranking der Firma?
Es ist eine grosse Anerkennung für unsere Anstrengungen der letzten Jahre. ABB ist erstmals in die Top 50 gelangt. Berichte darüber verstärken die Botschaft und unsere Attraktivität. Für unsere Mitarbeitenden unterstreicht es den Wert der weltweit eingeführten Personalstrategie, die auf Leadership und Performance basiert.
ABB belegt bei Ingenieur-Studenten Rang 34 im Universum-Ranking. Warum schaffen Siemens und General Electric es gar in die Top acht?
Beide sind viel grösser und seit vielen Jahren im Ranking, ein Hinweis auf ihr langjähriges Standing und die grosse Zahl von Leuten, die sie anstellen.
ABB holt aber rasch auf?
Wir achten diese beiden Unternehmen sehr und freuen uns, es in die Topliga geschafft zu haben.
Wieso schafft ABB das erst jetzt?
Wir hatten eine turbulente Phase von 2002 bis 2004, als wir unser Überleben sichern mussten. Damals wurden wir mit Stellenabbau und dem Verkauf von Firmenteilen identifiziert. Wenn man überall Feuer löschen muss, ist es schwierig, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Die finanziellen Schwierigkeiten machten uns damals für viele Bewerber sicher unattraktiv.
BMW will das Verhältnis von höchsten und tiefsten Löhnen limitieren. Plant ABB etwas Ähnliches?
Wir werden uns anschauen, was BMW genau vorhat. Dann kann ich sagen, was dies für uns bedeutet.
Driften die Löhne der Chefs und jene der Arbeiter auch bei ABB auseinander?
Wir werden im kommenden Frühling im Geschäftsbericht über die Zahlen von 2009 berichten. Ich denke aber, dass die Differenz bei der fixen Entschädigung in den letzten sechs Jahren kleiner geworden ist. 2009 hat die Konzernleitung beispielsweise auf jede Lohnerhöhung verzichtet.
Aber Sie können doch wenigstens sagen, wie viel mal mehr beispielsweise Konzernleiter Joe Hogan im letzten Jahr verdient hat als ein typischer Arbeiter in einer ABB-Fabrik in Europa?
Ich möchte das hier nicht erneut diskutieren. Die von den Medien kolportierte Zahl von 19 Millionen Franken für Joe Hogan im Jahr 2008 ist so ohnehin falsch. Die Schlagzeilen waren hier aufregender als die Realität.
Andere Grosskonzerne klagen, es sei selbst in einer Rezession schwierig, gute Leute zu finden. Ist das bei ABB auch so?
Es ist in einigen Gebieten tatsächlich schwieriger. Beispielsweise sind erfahrene Projektingenieure weiterhin rar. Ingenieure gibt es weiter nicht im Überfluss, aber wir können unseren Bedarf decken. Hier profitieren wir von unserer globalen Ausrichtung.
Tut sich vorab der Westen schwer, gute Leute zu finden?
Solange die Bewerber qualifiziert, teamfähig und erfahren sind, spielt es für uns keine Rolle, wo sie herkommen. Und wir sind in der Lage, sie global dorthin einzusetzen, wo wir sie brauchen. Hier hilft ABB die globale Ausrichtung. In der Schweiz ist das Problem ohnehin kleiner, weil ABB als Technologiefirma so gut sichtbar ist.
Rekrutiert ABB, wie andere Grosskonzerne auch, zwei Drittel ihrer Leute mit einem Hochschulabschluss in den Schwellen- und Entwicklungsländern?
Als wir das Thema vor einigen Jahren letztmals angeschaut haben, kamen damals bereits etwa zwei Drittel der höher Qualifizierten aus diesen Regionen. ABB verändert sich stark. In China etwa beschäftigen wir heute rund 14'000 Mitarbeitende, fast doppelt so viele wie vor fünf Jahren. Etwa 200 bis 300 davon sind Nichtchinesen.
Alle reden von den Wachstumschancen in China und Indien. Was aber ist mit Afrika, bleibt es ein verlorener Kontinent?
Afrika ist eine riesige ungenutzte Gelegenheit. Wir haben dort ein neues Management installiert und erarbeiten eine Strategie. Ausser Südafrika, wo wir stark sind, sehen wir beispielsweise die Ölförderung an den Küsten als Gelegenheit. Viele Probleme wie Sicherheit oder Korruption sind aber nicht einfach lösbar. Die grosse Herausforderung ist, wie wir dort saubere Geschäfte machen können.
In den nächsten Jahren machen sich die geburtenschwachen Jahrgänge im Arbeitsmarkt bemerkbar. Müssen die Älteren nach 65 noch arbeiten, um die Lücke zu füllen?
65 ist nur eine Zahl. In der Schweiz gehen Einzelne mit 60 in Pension, in Malaysia mit 55. Nicht alle sind ausreichend gesund oder willens, länger zu arbeiten. Die Kernfrage ist hier: Wie motivieren wir erfahrene Mitarbeiter, länger zu bleiben, wenn die Firma sie braucht? Im Einzelfall beschäftigen wir Leute über das Pensionsalter hinaus. Eine generelle Ausdehnung der Lebensarbeitszeit ist indes kein Thema.
Trotz Nulltoleranz bei Korruption musste ABB jüngst in Russland Manager entlassen. Was ging schief?
In der Korruptionsbekämpfung haben wir grosse Fortschritte gemacht. Die grosse Herausforderung ist, Nulltoleranz in jedem Winkel der Welt durchzusetzen. Das ist doppelt schwer, wenn man früher selbst mit groben Regelverstössen im Unternehmen konfrontiert war. Der härteste Teil jedes Kulturwechsel ist, die Menschen davon abzubringen, das zu tun, was sie immer getan haben. Erst dann kann man sie Neues lehren. Das ist auch in der Geschäftsethik so.
Wie bringt man in Indien oder China Managern und Mitarbeitenden Umweltschutz nahe?
Ich komme gerade von einem Nachhaltigkeitskongress. Wahrscheinlich haben die USA damit grössere Probleme als China. Wir im Westen hatten unsere Entwicklung. Es entbehrt nicht der Ironie, dass wir als ehemals grösste Verschmutzer nun die aufstrebenden Länder lehren wollen, wie man sich verhalten muss.
(Tages-Anzeiger)
Erstellt: 27.10.2009, 11:33 Uhr
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3 Kommentare
ABB-Personalchef Steel sagt die Entschädigung von CEO-Hogan von 19,2 Mio Franken sei falsch. Leider ist die Zahl korrekt. Für vier Monate Arbeit erhielt er: 500 000 Grundlohn, 3 Mio Antrittsprämie, 10 Mio in ABB-Aktien und für 5,6 Mio weitere Zuwendungen. Nach Adam Riese 19,2 Mio. Das sind die Fakten Herr Steel. Antworten
ABB ist nicht so gut wie beschrieben. Es stimmt, der Amerikner Hogan verdient 19,2 Mio. Ein viel zu hoher Lohn für ein Unternehmen welches vor wenigen Jahren kurz vor dem Ruin stand. Sie haben aus dieser Zeit nicht viel gelernt. Vor ein paar Wochen wurden in Lenzburg 2 langjährige ABB Mitarbeiter wegen eines geklauten Sandwich entlassen. Ist dies die vorbildliche Firma die hier beschrieben wird? Antworten
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