Blitzkarriere – vom St. Galler KV-Stift zum Lotus-Chef

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Red Bull, Ferrari und jetzt Lotus - Dany Bahar schaffte es innert Kürze nach ganz oben und schwieg sich darüber aus. Bis heute.

Schöne Aussichten: Bei Lotus gibt es nur Extravagantes.
Bild: Keystone

Dany Bahar, das deutsche «Zeit Magazin» nannte Sie «Wirtschaftswunderkind». Schmeichelt Ihnen das?
Ich bin weder ein Wirtschaftswunderkind, noch möchte ich so bezeichnet werden. Ich hatte das Glück, im richtigen Moment am richtigen Ort zu sein. Ich konnte bei Firmen einsteigen, die sich in expansiven Phasen befanden. Davon habe ich profitiert, auch wenn ich meinen Teil zum Erfolg beigetragen habe. Aber ich bin weder Superman noch James Bond, sondern abhängig von den Personen, die mich umgeben.

Nummer 2 bei Red Bull, Nummer 2 bei Ferrari, jetzt, 36-jährig, sind Sie Miteigentümer und CEO des traditionsreichen Autobauers Lotus: Das ist eine rasante Karriere. Und eine Karriere, die Sie notabene an den Medien vorbeisteuerten. Wer sind Sie?
Es ging tatsächlich alles ziemlich schnell. Wer ich bin? Ich bin nicht ehrgeizig, sondern vielmehr ein bequemer Mensch, der meistens versucht, die kürzeste Route zum Ziel zu finden. Aber ich bin auch ein Willensmensch, verfolge meine Ziele fokussiert und konsequent. Ich bin ein Mensch, der sehr anpassungsfähig ist, wenn es darum geht, ein Team mitzureissen. Ich bin ein guter Motivator, kann mein Team von meinen Ideen begeistern. Ich glaube nicht an die One-Man-Show, an die CEO-Hysterie, an den Einzelnen, der eine Firma zum Erfolg bringen kann oder der den Turnaround im Alleingang schafft.

Der Egotripper in der Teppichetage hat also ausgedient?
Genau. Ich glaube an die Symbiose von Leadership und Teamarbeit. Und an Loyalität. Loyalität ist alles für mich. Und ohne Loyalität ist alles nichts. Und ich glaube an die harte Arbeit. Ziele, Teamwork und Arbeit, das ist meine Philosophie. Ich verheimliche aber nicht, dass manchmal eine egoistische Einstellung notwendig ist, um weiterzukommen.

Eben sagten Sie, Sie seien bequem. Sie entkernen Ihr Argument der harten Arbeit.
Ich unterscheide zwischen meinem persönlichen Charakter und meinen Handlungen im Beruf. Im Privatleben mag ich es lieber ruhig und bodenständig. Jede Art von Stress versuche ich zu umgehen.

Red Bull, Ferrari, Formel 1 - eine schrille Welt. Und mittendrin Dany Bahar als Leisetreter. Wovor fürchten Sie sich?
Ich fürchte mich nicht. Ich bin ein Einzelgänger, ein Eigenbrötler, habe wenig richtige Freunde. Ich will nicht auffallen, halte nicht gerne Reden, bin ruhig und halte mich von öffentlichen Anlässen möglichst fern.

Wie kann ein Einzelgänger, ein Egoist, ein Team mitreissen?
Es gibt die Privatperson Dany Bahar und den Dany Bahar in der Unternehmung. Ich gebe die Vision und Strategie vor, zeichne das Spielfeld und gebe die Regeln vor. Auf dem Spielfeld muss sich aber dann das Team austoben, jeder an der Position, die er beherrscht. Entgegen kommt mir, dass es mir leichtfällt, zu delegieren.

Red Bull, Ferrari, jetzt Lotus: Sie heften sich an etablierte Marken.
Auch, aber nicht nur. Bei Red Bull war ich wesentlich bei der Markenbildung involviert. Als ich zum Team stiess, machte Red Bull einen Umsatz von knapp unter einer Milliarde Euro. Als ich die Firma verliess, waren es rund zweieinhalb Milliarden. Ich war in der Boomphase dabei, war dabei, als der Marke ein Gesicht, ein Profil gegeben wurde, war dabei, als Red Bull erwachsen wurde. Das war spannend und intensiv. Ferrari indes war bereits ein weltweit etablierter Name. Aber auch ein wenig veraltet und verstaubt. Mein Job bei Ferrari war, die Verjüngung der Marke einzuleiten. Wir haben in drei Jahren sehr viel verändern können, darauf bin ich stolz. Lotus wiederum ist komplett anders gelagert. Die Marke war vor 15 Jahren gross, ebenbürtig mit Maserati, Aston Martin, Ferrari. Senna fuhr für Lotus. Clark, Hill, Rindt, Fittipaldi und Andretti wurden in diesem Auto Formel-1-Weltmeister. Die Challenge ist nun, Lotus wieder auf dieses Niveau zu bringen. Lotus dümpelte zuletzt vor sich hin, wuchs kaum, machte keine richtigen Verluste, aber auch keine richtigen Gewinne, hatte keine Vision, keine Strategie. Heute haben wir eine.

These: Sie verliessen Red Bull 2006, weil Sie keine Chance hatten, die Nummer 1 zu werden, Dietrich Mateschitz, den Firmengründer, abzulösen. Korrekt?
Falsch. Mateschitz ist Red Bull, er ist der Beste in dem Job. Ich hatte nie die Absicht, ewig bei Red Bull zu bleiben. Es waren die bis anhin besten viereinhalb Jahre meines Berufslebens. Ich habe unheimlich viel gelernt, viel erlebt und hatte viel Spass dabei. Aber es war auch eine sehr intensive Phase. 14-Stunden-Tage waren die Regel, Wochenendeinsätze auch. Oft hat das an den Nerven gezehrt. Der Grund meines Wegganges war aber banal: Die Phase war vorbei, in der ich bei Red Bull etwas bewegen konnte, es ging nur noch ums Konsolidieren, dafür war ich der falsche Mann. Ich bin kein Verwalter, kein Administrator.

Und bei Ferrari war der Spass nach drei Jahren vorbei?
Wenn es das Lotus-Angebot nicht gegeben hätte, wäre ich geblieben, denn ich hatte meine Arbeit noch nicht beendet. Teil der Ferrari-Familie gewesen zu sein, ist etwas ganz Spezielles, ist nicht wiederholbar. Die Tradition, der Mythos, der einen jeden Tag umgibt, ist unbeschreiblich. Aber es war immer mein Traum, mich an einer grossen Marke finanziell zu beteiligen, Verantwortung auch mit einem Investment zu übernehmen. Wenn man das Investment selber managen kann, ist das umso besser.

Wie hoch ist Ihre Beteiligung?
Das kann ich nicht sagen. Meine Beteiligung beruht auf einer Option, die einige Monate gültig ist. Ich bin daran, diese Option zu ziehen.

Bei Ihren Abgängen bei Red Bull und Ferrari gab es Stimmen aus dem Hinterhalt: Sie seien ein Umstandsblähling, bloss gehypt und eigentlich unfähig.
Diese Stimmen gab es schon nach kurzer Zeit bei Red Bull. Mittlerweile habe ich eine gewisse Ignoranz entwickelt, diese Aussagen prallen an mir ab. Ich denke, Firmen wie Red Bull, Ferrari, Lotus werden schon wissen, warum sie mich geholt haben. Ein Umstandsblähling kann mal über kurze Zeit Glück haben. Wer den Schritt in ein Unternehmen schafft, sich dort beweist und die Firma weiterbringt, kann kein Umstandsblähling sein.

Und dann kann es nicht schaden, wenn man weiss, wie man einen Brand positiv bearbeitet. Mit einem gewissen Anteil an Mythos beispielsweise. Genau das tun Sie mit Ihrer Medienabstinenz.
Es gibt keinen Brand Bahar. Ich will einfach in Ruhe meiner Arbeit nachgehen, mein Leben leben können. Wichtig sind für mich einzig und allein meine Frau und meine Kinder, danach Freunde und dann erst der Job. Meine Zurückhaltung ist keine Strategie. Im Gegenteil: Mir wurde schon bei Ferrari nahegelegt, mehr nach aussen zu wirken.

Frau und Kinder sind Ihre wichtigsten Bezugspersonen, die Familie das Wichtigste im Leben. Zu Ihren Eltern haben Sie indes kaum mehr Kontakt. Was ist geschehen?
Stimmt, ich habe keinen engen Kontakt zu meinem Eltern. Das ist einfach so.

Das ist nicht «einfach so».
Wissen Sie, man versucht doch generell, in der eigenen Familie die Fehler, die zwischen Eltern und Kindern gemacht wurden, nicht zu wieder- holen.

Ihr Vater war Slowene, die Mutter hat türkische Wurzeln. Könnte es sein, dass Sie mit Ihrer Herkunft Probleme hatten?
Nein. Ich bin im bündnerischen Surlej aufgewachsen, in einem 90-Seelen-Dorf, habe alle Schulen auf Rätoromanisch besucht und mich wohlgefühlt. Die Herkunft war dort nie ein Thema.

Und trotzdem nennen Sie sich jetzt Dany Bahar und nicht mehr Taner Bahar. Warum haben Sie Ihren Vornamen geändert?
Ich trage meinen Vornamen schon seit über 25 Jahren und habe heute noch beide Vornamen auf meiner Identitätskarte.

Sprechen Sie türkisch?
Nein.

Wie ist heute Ihre Beziehung zum Engadin?
Ich habe keine Beziehung mehr. Mir wurde die Enge im Engadin irgendwann zu viel, obwohl es zu den schönsten Flecken der Schweiz gehört. Ich wollte einfach auch mal eine grössere Welt kennen lernen.

Fahren Sie Ski?
In Österreich. Ich habe eine gewisse Sympathie zu den Tiroler Bergen entwickelt, zur österreichischen Gastfreundschaft.

Sie wohnten mit Ihrer Familie in Salzburg, in Maranello und neu im englischen Norfolk. Wie ist Ihr Blick aus der Provinz auf die Schweiz?
Meine Frau sagt mir nach, dass ich im Bezug auf die Wahl der Standorte ein Versager sei, andere Kollegen ziehen nach Paris, London, New York, ich komme aus den Provinzstädten nicht heraus . . . Nein, im Ernst, die Schweiz ist ein wichtiger Wirtschafts- und Forschungsstandort, hat einen funktionierenden Kapitalmarkt, mehrheitlich professionelle Banken, einen sehr hohen Lebensstandard, eine vorteilhafte Besteuerung, ein funktionierendes politisches und soziales Umfeld. Und eine perfekte Infrastruktur - im Gegensatz zu England.

Die Automobilbranche ist aktuell am Boden. Mutig ist, wer sich in dieser Branche neu versucht.
Liebhaberobjekte haben immer Konjunktur. Lotus ist ein Liebhaber- objekt. Lotus baut heute Autos für Enthusiasten, Puristen. Die aktuelle Krise ist mehrheitlich die Krise der grossen Automobilhersteller oder der Hersteller im hohen Preissegment. Ausserdem will ich unternehmerisch tätig sein. Lotus gibt mir die Plattform, meine Ideen umzusetzen. Diese Chance bekommt man nicht oft.

Kühl gerechnet und kühn entschieden?
Richtig, so muss es sein. Aber bei meinen Entscheiden spielt der Bauch immer eine wichtige Rolle, das Emotionale, die Passion. Und es muss Spass machen. Ich mache nichts, wenn ich keine Freude daran habe.

Wann hat sich Ihr Bauch zu Wort gemeldet?
Schon vor einiger Zeit. Ich hatte immer Sympathien für die Marke Lotus. Im Sommer 2009 wurden aus einer unverbindlichen Anfrage Verhandlungen. Ich kehrte heim und beschied Ferrari gleich am ersten Tag nach den Sommerferien meinen Entscheid. Es war ein schwieriger Entscheid, ich habe mich in Maranello sehr wohlgefühlt und hatte noch grosse Pläne.

Was bringt die Zukunft der Automobilbranche?
Die Branche ist auf dem Weg der Besserung. 2010 wird noch einmal ein ganz schwieriges Jahr, aber so wie der Trend sich entwickelt, sollte 2012 Normalität einkehren. Im Übrigen hatte Lotus auch 2009 ein leichtes Wachstum, ist aber in dem Sinne privilegiert, dass das Bedürfnis nach Sportwagen nicht dermassen wirtschaftsabhängig ist. Aber dieser Nischenbereich wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, weil die Wachstumsraten einfach zu klein geworden sind. Wir sind derzeit in einem Preissegment tätig, in dem nur kleine Margen drinliegen. Bei Lotus wird jedes Auto von Hand gebaut. Das Auto bekommt so eine Seele, weil die Mit- arbeiter ihre ganze Passion in das Fahrzeug stecken.

Lotus, so sagen Sie, sei Ihre letzte Station. Sind Sie müde?
Ich sehe Lotus als meinen letzten grossen Schritt. Ich habe lange überlegt, ob ich diesen Schritt machen soll. Ich habe mich auf alle Seiten abgesichert, denn man verlässt Ferrari nicht einfach so. Vor allem nicht, wenn man gute Aussichten hat, in absehbarer Zeit einen nächsten Schritt machen zu können. Wenn ich es bei Lotus schaffe, und ich beweise, dass ich Erfolg mit der Marke haben kann, dann wird das sicher meine letzte Station sein. Wenn ich es nicht schaffen sollte, dann gibt es eine nächste Station. Ich sehe das ziemlich nüchtern und kühl. Ich habe keinen Karriereplan. Ich habe keine Probleme damit, dass solche Abenteuer auch abrupt enden können.

Sie haben lange überlegt? Wie passt das zum Bild des Entscheiders?
Sehr gut sogar. Der Prozess ging über zwölf Monate, die eigentliche Entscheidung fiel dann innert gut zwei Wochen. Sagen wir es so: Wenn es um die tägliche Arbeit geht, dann entscheide ich schnell. Wenn es um mich als Person geht, dann bin ich eher zurückhaltend. Ich rede mit Freunden darüber, sehr oft mit meiner Frau, die mich permanent herausfordert, die sehr kritisch ist. Durch mein Herzblut bin ich auch blauäugig und schnell mal voller Euphorie, und es droht dadurch, dass ich mich verrenne.

Was sind Ihre Ziele mit Lotus?
Lotus muss im gleichen Atemzug genannt werden wie Maserati, Aston Martin, Porsche. Lotus-Autos sollen dynamische Sportwagen sein, alltagstauglich, leicht, effizient. Das Preis-Leistungs-Verhältnis, die Qualität, die Technologie müssen exzellent sein. Und Lotus will umweltverträglich sein und zur intelligenten Wahl eines Sportwagenkäufers werden. Deshalb setzten wir auf Hybridtechnologien, auf Elektromotoren, ein Segment, in dem wir dank des Elektrofahrzeugs Tesla eine Vorreiterrolle spielen.

Was heisst das in Stückzahlen?
Aktuell bauen wir rund 3500 Autos. Eine Verdoppelung in fünf Jahren ist das Ziel.

Und mit dem Engagement in der Formel 1 will Lotus in die Herzen der Menschen rasen.
Dazu gehört viel mehr. Die Geschichte der Marke etwa, die Tradition, das Design, das Marketing. Das Engagement im Motorsport ist aber für jeden Sportwagenbauer fundamental. Nur so ist es möglich, dem Kunden glaubhaft zu vermitteln, dass die Technologie, die im Sportwagen steckt, aus dem Motorsport kommt und unter extremen Bedingungen getestet wurde. Lotus ist übrigens die einzige Automarke, die in allen grossen Motorsportserien gewonnen hat. Mit dem Engagement in der Formel 1 erhalten wir globale Ausstrahlung. Lotus, obwohl seit 1994 nicht mehr in der Formel 1, ist heute noch die Nummer 4 in der Weltrangliste der errungenen Konstrukteurtitel.

Wie viel Geld steckt Lotus in dieses Formel-1-Team?
Nichts. Wir geben die Marke, die Marketingplattform, die Autos, mit denen das Team identifiziert wird.

Und dazu Ihre Person - als Botschafter bei den Rennen . . .
Ja, ab und an. Geniessen kann ich ein Rennen nur an einem Ort: daheim vor dem Fernseher. Ich mag den ganzen Zirkus nicht wirklich, aber ab und zu ist es notwendig, vor Ort zu sein.

Wann wird der Formel-1-Bolide vorgestellt?
Am 12. Februar.

Sie waren auch mit dem Sauber-Team im Gespräch . . .
. . . nein, war ich nicht.

Aber als Investor beim Fussballklub GC. Warum mündeten die Gespräche, die Sie und Ihr Freund, der ehemalige Denner-Chef Philippe Gaydoul, im vergangenen Sommer mit der Klubspitze führten, nicht in ein Engagement?
Es gab zahlreiche Gespräche mit den GC-Verantwortlichen, allesamt spannend, zuweilen auch amüsant. Philippe Gaydoul und ich wollten aber weniger reden. Wir wollten etwas anpacken, etwas mit dem Klub erreichen, langfristige Stabilität und Kontinuität geben, einen Plan, eine Vision für den Klub schaffen. Unsere Absichten und Pläne waren echt, inhaltlich komplett und mit Substanz gefestigt.

Jetzt tönten Sie wie Ihr eigener Reklameprospekt.
So sehe ich das nicht. Es ist doch stark, wenn die jüngere Generation endlich bereit ist, gesellschaftspolitische Verantwortung zu übernehmen. Kritisieren kann jeder.

GC liess nicht zu, dass Sie anpackten?
Wir fanden keinen gemeinsamen Nenner, obwohl wir investieren wollten, obwohl wir uns bewusst waren, dass im Schweizer Fussball kaum Geld zu verdienen ist. Wir wären gerne bei GC eingestiegen. Zusammen mit den richtigen Leuten hätten wir ein Potenzial gesehen - langfristig. (Tages-Anzeiger)

Erstellt: 06.02.2010, 21:15 Uhr

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