Wirtschaft

Wie ein Berliner Professor Weltkonzerne das Fürchten lehrte

Wie kann ein Hochschullehrer zum weltgrössten Darjeeling-Tee-Importeur werden und ein 22-jähriger Student die Deutsche Telekom ausbremsen? Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship an der Freien Universität Berlin, kennt die Antwort. Er ist «trotz Ökonomiestudium» ein passionierter Firmengründer geworden.

Günter Faltin: «Nie war die Zeit günstiger für echte Entrepreneurs.»

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Kontakt und Information:

faltin@projektwerkstatt.com
www.entrepreneurship.de

Literatur:

G. Faltin: Kopf schlägt Kapital. Hanser, München 2008. 259 Seiten.

Herr Faltin, Sie sind Universitätsprofessor und sehr erfolgreicher Unternehmer das ist eine seltene Kombination.

GÜNTER FALTIN: Das stimmt, man hat mir auch lebhaft davon abgeraten, meinen akademischen Ruf mit einer Unternehmensgründung aufs Spiel zu setzen. Bekanntlich verschwinden vier von fünf Firmen in den ersten fünf Jahren wieder vom Markt. Wenn der Gründer ein Ökonom ist, erhöht das die Überlebenschancen nicht unbedingt, wie das Beispiel von Eugen Schmalenbach zeigt. Der hat sich als Betriebswirtschafts-Professor höchste Meriten verdient, mit seiner Firma aber nach nur zwei Jahren Schiffbruch erlitten.

Das ist wenig ermutigend, wenn selbst die Experten bei der Unternehmensgründung scheitern.

Durch ein Ökonomiestudium wird man nicht zum Unternehmer, sehr viele kluge Köpfe verlieren im Verlauf des Studiums ihre Ideen und die Lust, etwas Neues zu schaffen. Ich habe selber Ökonomie studiert und fühlte mich dabei oft, als müsste ich Leichen sezieren. Eine Befragung von Ökonomiestudenten der Universität Mainz hat gezeigt, dass die Neigung, selber unternehmerisch tätig zu werden, mit Fortdauer des Studiums sogar abnimmt. Das ist nicht weiter verwunderlich: Die Disziplin Betriebswirtschaftslehre ist entstanden, als Unternehmen so gross wurden, dass sie kaum mehr zu führen waren. BWL ist die Lehre von der effizienten Administration von Grossunternehmen – es ist keine Gründerschule.

Was zeichnet den guten Unternehmer oder, wie Sie ihn nennen, Entrepreneur aus?

Er gleicht mehr dem Künstler als dem Manager. Er will nicht in erster Linie gut verwalten und ordnen, sondern etwas grundlegend Neues schaffen. Das erreicht er nicht primär durch Wissen, sondern durch ein ausgeprägtes Sensorium für Zeitströmungen und beharrliche Arbeit an seiner Idee. Im Gegensatz zum Unternehmer muss der Entrepreneur nicht notwendig auch Eigentümer und Manager sein, er ist der Innovator, der neuen Ideen zum Durchbruch verhilft. Nie war die Zeit günstiger für echte Entrepreneurs.

Warum?

Früher brauchte man viel Kapital und Beziehungen, um ein Unternehmen zu gründen, heute ist eine ausgefeilte, unverwechselbare Idee wichtiger als Geld. Dadurch kann praktisch jeder Unternehmer werden. Es soll sich auch niemand davon abhalten lassen, bloss weil er keine Ahnung von Buchhaltung, Steuerfragen, Arbeitsrecht und dergleichen hat. Solche Dinge kann man durchaus delegieren. Gute Entrepreneurs bringen den Mut auf, in vielen Feldern bewusst Dilettanten zu bleiben und sich ganz auf ihr Kerngeschäft, die konsequente Entwicklung und Umsetzung ihrer Ideen, zu konzentrieren.

Welches ist der wichtigste Faktor bei der Firmengründung?

Die Antwort ist simpel: Man muss einen klar erkennbaren Marktvorteil bieten. Das klingt allerdings einfacher, als es ist. Man muss bei der Beurteilung seiner Ideen sehr kritisch sein und systematisch an seinem Konzept feilen, so wie ein Bildhauer geduldig an einem Stein arbeitet, bis dieser die perfekte Form hat.

Und wenn man in diesem Stadium kritisch genug ist, kann gar nichts schiefgehen?

Die Unternehmen, die in meinem Umfeld gegründet worden sind, laufen alle hervorragend. Als ich 1985 mit der Teekampagne startete, kannte mich niemand und ich hatte wenig Ahnung von Tee. Ich war mir aber sicher: Wenn ich den besten Tee zu einem Drittel des Preises anbieten kann, den der grösste Teehändler in Deutschland verlangt, kann das die vielen Teetrinker nicht kalt lassen.

Und wie schafften Sie das? Mengenmässig konnten Sie ja nicht mit den ganz Grossen konkurrenzieren.

Ich entschied mich für radikale Einfachheit: nur eine Sorte Tee, aber die beste, nämlich indischen Darjeeling. Ab zwei Tonnen wird man als Importeur ernst genommen, also liess ich zwei Tonnen kommen und bot ihn extrem preiswert an. Als die Rechnung fällig wurde, hatte ich einen Grossteil des Betrags schon eingenommen. Heute sind wir mit einem jährlichen Bestellvolumen von 400 Tonnen der weltweit grösste Einzelimporteur von Darjeeling-Tee, noch vor Lipton. Es geht aber auch mit noch weniger Risiko und Kapitalbedarf: Das Unternehmen Ratio-Drink macht nach zwei Jahren schon sehr gute Umsätze, und dennoch komme ich immer in Verlegenheit, wenn Journalisten den Betrieb besichtigen wollen. Er existiert eigentlich nur in unseren Köpfen respektive in meinem Laptop.

Eine virtuelle Unternehmung ohne Firmensitz und Angestellte?

Ja, eine Idee, die sich praktisch ohne Kapital zu Geld machen liess. Wir fanden heraus, dass 90 Prozent der Fruchtsäfte aus Konzentrat hergestellt werden. Was spricht eigentlich dafür, dass diese Konzentrate vermischt mit Wasser in die Ladenregale kommen? Nicht viel, denn es verteuert das Produkt massiv und führt zu unnötigem Geschleppe beim Einkauf. Das Konzept von Ratio-Drink besteht also darin, Konzentrat beim Hersteller einzukaufen, es abfüllen und versenden zu lassen und schlanke Lösungen für Logistik und Buchhaltung zu finden. Nichts von alledem machen wir selber, da gibt es in jedem Feld spezialisierte Dienstleister. Wir setzen das Unternehmen aus Komponenten zusammen. Das ist der entscheidende Unterschied.

Sie betreiben an der Freien Universität Berlin ein «Labor für Entrepreneurship» – kann man Unternehmertum akademisch lehren? Das Labor ist eine Methode, systematisch aus einem Rohstoff, z.B. einer neuen Technologie oder einer Idee, ein ausgereiftes Businessmodell zu entwickeln. Es geht nicht primär um Wissensvermittlung, sondern um kritisches und konsequentes Denken. Und ich will die vielen, die gute Ideen haben, ermutigen, sie auch umzusetzen. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass heute ein kreativer Kopf einen trägen Konzern übertrumpfen kann. Skype wurde innerhalb eines Jahres die nach Teilnehmern grösste Telekom-Gesellschaft der Welt, ohne dass die Gründer eine neue Technologie entwickelt hätten. Und ein 22-jähriger Student von mir hat eine computergestützte Bürodienstleistung konzipiert, die so gut war, dass sich der bisherige Marktführer Deutsche Telekom nach zwei Jahren aus dem Markt zurückzog; heute ist er mit seinem Ebuero der Grösste in ganz Europa. Das zeigt: Kopf schlägt Kapital. Viele Konzerne sind vor lauter Verwaltung fürchterlich ineffizient geworden, Dinosaurier kurz vor dem Aussterben. (Bernerzeitung.ch/Newsnet)

Erstellt: 06.10.2008, 14:27 Uhr

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