Wirtschaft

«Ich stelle niemanden ein, der bloss einen Job will»

Von Mathias Morgenthaler. Aktualisiert am 13.10.2009

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Wie behält man seine Stelle, wenn Firmen sparen und Personal abbauen müssen? Wer sich gegenüber seinem Chef als Problemlöser profiliere, habe nichts zu befürchten, sagt Unternehmer Jörg Knoblauch. In seinem neuen Buch beschreibt er, wie man sich an seinem Arbeitsplatz so unverzichtbar macht, dass man statt der Kündigung Halteprämien bekommt.

Jörg Knoblauch: «Den Schlüsselfiguren kann man gar nicht zu viel zahlen.» (Bild: zvg)

Literatur

Jörg Knoblauch: «So behalten Sie Ihren Job. Wie Sie Ihren Arbeitsplatz langfristig sichern.» Campus 2009. 239 S., 33.90 Fr.

Herr Knoblauch, in Ihrem neusten Buch schildern Sie, wie sich Angestellte «ihren Arbeitsplatz langfristig sichern» können. Ist das nicht ein ziemlich unseriöses Versprechen in so turbulenten Zeiten?
Jörg Knoblauch: Ich verbringe 90 Prozent meiner Arbeitszeit im Austausch mit Chefs von mittelständischen Unternehmen. Diese Führungskräfte haben oft schlaflose Nächte wegen anstehender Personalentscheide. Lange Zeit stand die Frage im Vordergrund: Wie finde ich die besten Leute? Heute fragen sich die Chefs eher: Wie halte ich die Schlüsselfiguren? Und von welchen Angestellten sollen wir uns trennen? Manchmal, wenn wieder ein Chef vor seine Belegschaft treten und Kurzarbeit verkünden muss, werde ich für ein flankierendes Referat eingeladen. Dann wende ich mich an die Angestellten und zeige ihnen auf, wie sie das Beste aus der Krise machen können.

Auch wer gute Leistungen erbringt, ist heute nicht davor gefeit, die Kündigung zu erhalten – das belegen die Statistiken der Outplacementberater. Vor diesem Hintergrund wirkt der Titel Ihres Buches, «So behalten Sie Ihren Job», reisserisch.
Natürlich gibt es keine Arbeitsplatzgarantie. Es wäre naiv, vom Arbeitgeber einen Job auf Lebzeiten zu erwarten. Ich stelle aber fest, dass es in jedem Unternehmen Mitarbeiter gibt, auf die man unter gar keinen Umständen verzichten kann. Diesen Leuten zahlt man jetzt sogenannte Halteprämien, man vergoldet sie, obwohl man sparen muss. Das geschieht völlig zu Recht; den Schlüsselfiguren, die den Karren ziehen, kann man gar nicht zu viel zahlen. Ich nenne diese Kategorie die A-Mitarbeiter. Gemäss Gallup-Umfrage beträgt ihr Anteil in Deutschland rund 13 Prozent, in der Schweiz sagenhafte 22 Prozent. Dann gibts das grosse Feld der B-Mitarbeiter, die zwar mitfahren, aber wenig initiativ sind. Und die kleine Kategorie der C-Mitarbeiter, die den Karren bremsen und deshalb noch dann zu teuer wären, wenn sie gratis arbeiten würden.

Wie wird man zum A-Mitarbeiter, zum unentbehrlichen Angestellten?
Gute Leistung im Kernaufgabengebiet hilft, reicht aber nicht. Viele Angestellte denken nur an die externen Kunden. Sie vergessen, dass es wichtige interne Kunden gibt – der allerwichtigste ist der jeweilige Chef. Es ist lohnenswert, sich mal in die Rolle des Chefs zu versetzen und sich gründlich zu überlegen, was dieser eigentlich von uns erwartet. Wer die Erwartungen seines Chefs erfüllt und ihn immer mal wieder positiv überrascht, hat bei Abbauprozessen wenig zu befürchten. Viele Mitarbeiter bereiten ihrem Chef Probleme. Wer sich als Problemlöser positionieren kann, verschafft sich einen gewichtigen Vorteil. Dazu gehört auch, eine optimistische Grundhaltung an den Tag zu legen und nicht beim kleinsten Anlass ins Jammern zu verfallen.

Sie sagten, den A-Mitarbeitern könne man gar nicht genug bezahlen. Sie haben also nichts dagegen, wenn die Schere zwischen Tiefst- und Höchstlöhnen weiter auseinandergeht?
Der längjährige Bosch-Patron Hans Merkle sagte einmal, der Erfolg der Weltmarke Bosch rühre nicht daher, dass er vielen Mitarbeitern wenig gezahlt habe, sondern daher, dass er wenigen sehr viel bezahlt habe. Herausragende Leistung soll überdurchschnittlich entlöhnt werden – man kennt das von den hohen Ablöse- und Lohnsummen, die im Sport für die Stars bezahlt werden. Dieses System wird auch in der Wirtschaftswelt noch verstärkt Einzug halten. Ich bin überzeugt: Wenn die Entlöhnung in Bezug zur Leistung steht, wird das akzeptiert. Und zwar, weil alle wissen: Wenn die A-Mitarbeiter das Weite suchen, dann gehen bald einmal die Lichter aus.

Sie beschäftigen rund 100 Mitarbeiter – gehören alle in die A-Kategorie?
Nein, aber 85 Prozent davon sind A-Leute. Vor zehn Jahren, als ich meine Firmen aufbaute, waren es erst 22 Prozent. Wir bewerten jährlich die Leistung aller Angestellten. Wer in der A-Kategorie agiert, erhält eine Art Liebesbrief, der sein Engagement würdigt. Wer in der B-Kategorie ist, wird gelobt und anschliessend auf die Punkte aufmerksam gemacht, wo er sich verbessern muss. Hier erwarte ich konkrete Vorschläge. Wer in die C-Kategorie fällt, wird vor die Wahl gestellt: Entweder bekennt er sich zu den Firmenwerten und ändert sein Verhalten, oder er muss sich etwas Neues suchen – «my way or Highway» sozusagen.

Sie fordern die Leser unter anderem dazu auf, die Komfortzone zu verlassen. Viele Mitarbeiter sind doch schon heute am Anschlag, weil die Arbeitslast auf immer weniger Schultern verteilt wird.
Meine Erfahrungen sind anders. Wenn ich um 17:55 Uhr eine Bank betrete, die offiziell um 18 Uhr schliesst, und dann hinauskomplimentiert werde mit der Begründung, man habe den Abschluss schon gemacht, stecken diese Mitarbeiter noch tief in der Komfortzone. Solange am Arbeitsplatz mehr über den Urlaub als über Weiterbildung und berufliche Ziele gesprochen wird, leben die Leute in der Komfortzone. Zwei Dinge fallen mir besonders stark auf: Die meisten Mitarbeiter haben keine klaren Vorstellungen von ihren Zielen und sie machen praktisch nie Verbesserungsvorschläge. Solche Mitarbeiter werden nichts Grosses zustande bringen.

Wie sorgen Sie dafür, dass das in Ihrem Betrieb anders ist?
Meine erste Frage vor dem eigentlichen Einstellungsgespräch ist immer: «Wo wollen Sie hin? Wo möchten Sie in drei bis fünf Jahren sein?» Darauf will ich eine überzeugende, leidenschaftliche Antwort. Ich stelle keine Mitarbeiter ein, die sich bloss für einen Job interessieren. Was die Verbesserungsvorschläge betrifft, fördern wir das eigenverantwortliche Denken systematisch. Und wir honorieren es, indem wir initiativen Mitarbeitern mehr Verantwortung übergeben. In Deutschland macht laut Statistik ein Angestellter pro Jahr einen halben Verbesserungsvorschlag. Das sind Komfortzonen-Werte von Leuten, die Dienst nach Vorschrift leisten. Wir hatten letztes Jahr 11,2 Vorschläge pro Mitarbeiter, dieses Jahr sollen es noch mehr werden.

(Der Bund)

Erstellt: 13.10.2009, 15:33 Uhr